بررسی ماتریس های EFE,IE,SWOT شرکت

EFE شرکت تولید کننده ابزارالات صنعتی   ایمن گستر

و همانطور که از این جدول مشاهده میشود به علت اینکه شرکت از متوسط یعنی 2.5 بیشتر بوده است یعنی شرکت دارای قدرت بیشتر از میانگین شرکت در عوامل خارجی می باشد.

و با بررسی ماتریس IE

با توجه به اینکه نمره نهایی در سلول هایی واقع شده است که مشخصه رشد وساخت است و نتیجه ای که میتوان گرفت این است که نرخ رشد و سهم بازار نسبت به رقبا خوب است و بهتر است که محصولات را رشد و توسعه دهیم.

تحلیل شرکت بر اساس ماتریس SWOT

درواقع باید سه استراتژی که با آرمان شرکت تقریبا نزدیک است را انتخاب کردو برای این منظور یکی از آرمانهای شرکت این بود که تولید کننده درجه یک ایرانی باشد که برای این منظور باید تولیدات خود را افزایش دهد و برای افزایش تولیدات باید نیروی انسانی کارامد و باتجربه را زیاد کند که دارای تحلیل و توسعه باشند بنابراین برای اینکه تنهاتولید کننده باشیم که 90درصد محصولات و سهم بازار از آن ماست باید میزان و تنوع وانعطاف پذیری خط تولید را بالا ببریم – برای داشتن کادر باتجربه و متخصص باید استراتژهایی را به کارببریم – برای داشتن ابزار با کیفیت باید استراتژی بکار بریم که کیفیت را بالا ببرد.

تحلیل ماتریس های CPM , EFE شرکت

فرصتها و تهدیدها

در این شرکت همانطور که در جدول IFE نیز مشخص شده است آنچه در این صنعت مهم است داشتن دانش کافی در این صنعت است که با برگزاری دوره های آموزشی در فرانسه این نیاز شرکتهای فعال در این زمینه برطرف میشود و از دیگر عوامل میتوان داشتن استراتژی یکپارچکی رو به عقب در این صنعت به خاطر نبود تامین کننده با کیفیت و متعهد در این صنعت میباشد که در واقع با اعطای نمایندگی یک تامین کننده به نام آلمانی فرصت بسیار عالی در این جایگاه میباشد و داشتن تخصص بالا از دیگر عوامل مهم که تهدیدی برای شرکت محسوب میشود و از دیگر تهدیدهایی که البته از فاکتورهای مهم این صنعت نیز میباشد واردات ابزار الات چینی بوده است که میزان توان مقابله با تهدید و یا بهره برداری از فرصت های موجود برای شرکت ایمن گستر همانطور که در جدول زیر قابل مشاهده است در برخی جاها 4بوده که به معنای توان مقابله و بهره برداری بسیار بالا شرکت را نشان میدهد و عدد 3 به معنای این است که شرکت در آن زمینه نسبتا موفق بوده و 2 به معنای ضعیف بودن شرکت در این زمینه و 1 توانایی لازم را در آن زمینه ندارد.

بررسی ماتریس cpm شرکت

 

بااعداد این جدول cpm  درواقع وضعیت خودمان رو نسبت به شرکتهای رقیب در بازار شناسایی میکنیم من اینجا دورقیب شرکتمان رو یک شرکت قدر آلمانی در این صنعت و یک شرکت چینی که با واردات خود با قیمت رقابتی جز  رقیبان اصلی شرکت محسوب میشد اوردم و آنچه در این صنعت جز عوامل تعیین کننده موفقیت یک شرکت میشد را که با مطالعات وبررسی های انجام شده توسط یک تیم مشارکتی از بخشهای مختلف شرکتمان + یک مشاور باتجربه در این صنعت به این نتیجه-  درسیدیم و در بین این عوامل، عواملی چون وضعیت مالی شرکت وتبلیغات جز مهمترین عوامل این صنعت بررسی شد که با امتیاز دهی به هرکدام از شرکتهای رقیب و شرکت خودمان امتیاز موزون هر شرکت را به طور تقریبی به دست آوردیم که البته ناگفته نماند این اعداد قابل استناد نیستند ولی میتواند در دادن یک شمای کلی از وضعیت شرکت نسبت به رقبا و اینکه باید شرکت چه تمهیداتی و استراتژی هایی را برای پیش رفتن به سوی هدف خود که رسیدن به اولین شرکت مطرح در کشور و همچین رقیب اصلی و قدر شرکتهای خارجی آلمانی و فرانسوی است رو در پیش بگیرد.

آنچه در اینجا نشان میدهد شرکت ما تقریبا در یک سطح با شرکت چینی قرار دارد اما در جزئیات متوجه میشویم که شرکت ما میتواند در عواملی مثل قیمت رقابتی و تکنولوژی جدید و برای رقابتی کردن این موارد پیش برود و در بقیه موارد بیشتر تلاش کرده تا به درجه بالاتری از موفقیت و رسید به امتیاز 4 در هر کدام از عوامل برسد با توجه به امتیازات موزون شرکتها مشاهده میشود که وضیعت شرکت ما در باره عوامل موفقیت تقریبا در سطح میانگین رو به بالا بوده و شرکت آلمانی به 4 نزدیک و وضعیتش تقریبا خوب است و شرک چینی هم با استراتژی رهبری هزینه ای که در پیش گرفته به خاطر کیفیت پایین محصولات که جز موارد اولیت دار میباشد در وضعیت نسبتا متوسطی قرار دارد(عدد1 نشانده ضعف عملکرد و 2.5میانگین و 4 عملکرد عالی نسبت به عوامل موفقیت در صنعت میباشد.)

چشم انداز،آرمان،ارزش ونقاط قوت و ضعف شرکت

چشم انداز کلی شرکت

بزرگترین و به روز ترین شبکه تولید و فروش ابزارالات صنعتی  در ایران

آرمان

تا 5 سال آینده تنها تولید کننده با کیفیت درجه یک و مطرح ایرانی خواهیم بود که به کمک کادر متخصص و کارآزموده ما، صنعت بدون ابزارهای ایمن گستر نخواهد چرخید و بیش از 70 درصد سهم بازار کشور را به دست خواهیم گرفت و صادرات انواع دریل به کشورهای همسایه به ویژه ترکیه و عراق را خواهیم داشت.

ارزش ها

مشتری مداری و تکریم ارباب رجوع و ایجاد ارزش و  رفاه حال مشتریان

رابطه برد- برد با تامین کنندگان

ایجاد وفاداری در مشتریان

رضایت کارکنان و تامین مالی و پرداخت به موقع به آنها

نوآوری و کارگروهی و ایجاد حس مسئولیت پذیری در پرسنل

ماموریت

 ساخت ابزاری برای راحت تر راه افتادن چرخ صنعت و رقابت با محصولات درجه یک خارجی به گونه ای که تمامی صنایع به ابزارالات ایمن گستر تجهیز باشند و افزایش رشد نوآوری در این زمینه و بالابردن رفاه و سطح استاندارد زندگی مردم به گونه این که تفاوت کیفیت این ابزارها برای هر فرد غیرحرفه ای مشهود باشد و نام ایمن گستر صنعت ایران را درخشان کند.

نقاط قوت و ضعف

 

همانطور که در جدول IFE نیز آمده است در برخی نقاط که در این صنعت از اهمیت بالاتری نیزبرخوردار است(مثل داشت R&D قوی و دارابودن منابع مالی و یا قیمت تمام شده محصولات) و از طرفی در برخی از این نقاط شرکت به شدت نقطه قوت است(آنهایی که اعداد 4 گرفته اند) و در برخی نقاط به شدت نقطه ضعف است(آنهایی که اعداد 1 گرفته اند)

  

جدول IFE – شرکت تولیدکننده ابزارالات صنعتی ایمن گستر

با مشاهده جدول IFE به این نتیجه میرسیم که تقریبا شرکت در حالت میانگین بوده و باتوجه به ارزش نقاط قوت و ضعف در صنعت که با ضریب وزنی داده شده مشخص میشود شرکت مقدار قوتهایش با مقدار ضعفهایش برابر بوده است.

آشنایی با ساختار شرکت و مقدمه

بسمه تعالی 

ساختار

این شرکت یک شرکت تولید کننده است که در ادامه توزیع کننده نیز بوده و سعی در پیشرفت سهم بازار خود در ایران و حتی کشورهای همسایه را دارد این پروژه در  ابتدا با تحلیل  شرایط درونی و بیرونی به بررسی نقاط ضعف و قوت و فرصت و تهدید پرداخته شد بعد با استفاده از تکنیکهایی به تحقیقات بازاریابی پرداخته شد و در گام STP  مرحله به مرحله و جز به جز پیش رفته و شرکت ابتدا با Segment کردن بازار خود مشخص کرد که این ابزار الات در صنایع مختلف به چه درد میخوره و با بخش بندی کردن بازار و انتخاب بازار هدف پا به مرحله Targeting گذاشته و در این مرحله در بازار هدف ریز تر شده و مشخص کرد که در صنعت مورد نظر خود چه کسانی و چه قشری از این صنعت برایش مهمتر است و(صنعت ساختمان و تراشکاری و خودرو و ....) و با انتخاب آن در مرحله بعد پا به مرحله Position  گذاشته و باتوچه به شرایطی که از بررسی نقاط ضغف و قوت و فرصت و تهدید به دست آمده بود با نظرسنجی از پرسنل باتجربه و کارکنان و افراد موجود در صنعت و وابستگان آن و همچنی مشتریان سعی کرد تا بازخوردهایی را اجرای خود داشته تا درجهت رسیدن به هدف خودش گام بردارد و در مرحله بعد و در جایگاه یابی بابررسی قیمت و بهای مواد مورد استفاده در بازار و همچنین با بررسی کالاهای وارداتی می پرداخت سعی در یافتن جایگاه مناسب داشته است و و در نهایت طبق نمودار رشد و بلوغ در مرحله معرفی محصول بررسی میکنیم و این را باید در نظر داشت که در مرحله معرفی محصول میخواهیم محصول باقیمت خوب و مناسب وارد بازار شود که یک مزیت رقابتی با سایر رقبا داشته باشیم و به خوبی وارد بازار شده و  شرکت دارای یک promotin  حساب شده باشد و بعد با به کارگیری تکنیکهای ارائه تاییدیه و همچنین  با به بررسی شایستگی های فنی (کاربردهای فنی محصول) و یا با مقایسه کالای خود با کالای خارجی (ازنظر کارایی و کیفیت) و شناسناندن این ویژگی ها به مشتریان سعی در نفوذ در بازار و مشتریان کرده  و در آخر با مصاحبه با مشتری و کارگاهها و کسانی که خرید کردند که  در واقع نتایج به دست آمده از آن را به صورت واقعی  نمایش میدیم و  در پایان این فعالیتها برای موفقیت شرکت مهم است که تکنیک های تبلیغاتی خوبی هم برای استفاده کنیم و با تبلیغات مناسب مانند تبلیغات اینترنتی و تلویزیونی و مجله  و بیلبورد های اتوبانها و ... کار شود.

مقدمه

هدف از تهیه این مقاله معرفی استراتژی های قیمت گذاری برای شرکت ایمن گستر جهت تعیین قیمت گذاری محصول دریلهای شارژی می باشد به نحوی که بتوانند با دید مناسب و مدیریتی به قیمت گذاری , مناسب ترین ساختار، قیمت مناسب را تعیین کنند. شیوه پژوهشی این مقاله توصیفی بوده و جهت جمع آوری منابع به روش کتابخانه ایی و استفاده از منابع دسته دوم اکتفا نموده ام. آنچه که از این مقاله حاصل شد؛ این می باشد که شرکتها بنا بر شرایطی هم چون میزان تقاضا, نوع مرحله عمر کالا , کیفیت و ارزش مورد تصور کالا نزد مشتریان و... می بایست استراتژی خاص ومناسب جهت قیمت گذاری اتخاذ نمایند به نحوی که این قیمت علاوه بر پوشش هزینه ها تمامی شرایط ذکر شده در بالا را نیز داشته باشد. 

شرکت ها برای کالاها و خدماتی که عرضه می کنند قیمتی را معین می کنند .این قیمت ممکن است در قالب مفاهیم گوناگون مانند شهریه، حق العمل، اجاره بها  و ... عنوان شود . در بین اجزای آمیزه بازاریابی، قیمت تنها عاملی است که موجب ایجاد درامد می شود .همچنین قیمت انعطاف پذیر ترین عامل آمیزه بازاریابی شناخته می شود. چرا که می توان به سرعت آن را تغییر داد .اگر چه رقابت بر سر قیمت یکی از مسئله های عمده ای است که شرکت ها با آن روبرو می شوند، اما بسیاری از شرکت ها نمی توانند این مسئله را به شیوه ای عالی حل کنند. با هم تراز شدن کیفیت کالاهای شرکت های متفاوت و تشدید شدن رقابت، عنصر رقابت به یکی از مهمترین عوامل موثر برای حفظ و جذب و مشتریان و وفاداری و رضایتمندی آنان تبدیل شده است.

 

 

 

 

مطالعه چرخه حیات سازمان

مرحله دوم:

 - رشد:

 رشد تحت رهبری جدید و توانا

 سازمان وارد یک دوره تکاملی ثانویه با کمی جدید می‌شودو مشخصات میشود.

که در آن بحران خودمختاری مطرح است؛ اگرچه این تکنیک‌های جدیدکه در نهایت با تلاش های کارکنان به طور موثر تری به رشد منجر میشود.

مرحله رشد

 -  هیات نمایندگی:

  این فاز رشد از کاربرد موفقیت‌آمیز یک ساختار سازمانی غیرمتمرکز.

توسعه در این مرحله عمدتا از طریق انگیزش در سطوح پایین. مدیران در این سطوح و قدرت و انگیزه برای نفوذ به بازارهای بزرگتر و در نهایت واکنش به سرعت به مشتریان میرسند و محصولات را از این طریق توسعه میدهند.

و در اینجاست که بحث بحران کنترل مطرح میگردد. مدیریت ارشد آغاز و مدیریت می‌کند، و موضوع سیستم‌های کنترل رسمی بازگو میشود؛ بحران نوار قرمز. در نهایت کمبود اعتماد ایجاد می‌شود.در اینجا استفاده از سیستم ها و برنامه های جدید از کارایی آنهاست بیشتر است و به عنوان رویه‌ها نسبت به حل مساله و یک نوآوری برتری دارند.

یک بحران " نوع سرخ " چهارم رخ می‌دهد که سازمان‌ها با قرار دادن یک تاکید جدید بر بحران غلبه می‌کنند، هم‌کاری بین فردی قوی است.

مرحله رشد

 -  هم‌کاری: 

در این مرحله جدید،سازمان بیشتر در فعالیت‌های مدیریتی تاکید می‌کند،کارگروهی و مقابله ماهرانه و راه حل و تفاوتهای بین فردی در اینجا مطرح است.

در این راستا بحران بی‌نام و نشان بعدی. بسیاری از شرکت‌های بزرگ آمریکایی حاضر هستند،که به عقیده گرینر این بحران های انقلابی شرکتها رو به پیشرفت است و انقلاب بزرگر بعدی که ممکن است اتفاق بیفند معنوی و مادی است.

که در اینجا احساس نیاز به کار تیمی است که با کار گروهی فشرده و استرس زا ایجاد می‌شود. که اینجا فشار برای راه حل های ابتکاری و مشکلات سازمانی را میکاهد. پاسخگوی این بحران های جدید است و به گفته گرینر  این بحران به ساختار های جدید نیاز دارد تا تجدید شود.

در هر مرحله از تاریخ زندگی این سازمان،به نظر می‌رسد که ساختارها و روش‌ها مناسب باشند. این رقم همچنین نشان می‌دهد که سازمان در حال تکامل بیشتر است. این که آیا ساختارهای مناسب به وسیله مرحله چرخه زندگی تعیین می‌شوند.

- مدل‌های وتن

الف) مدل Whetten اکثر نظریه پردازان سازمانی تمایل دارند که در مراحل اولیه مدل چرخه زندگی عمومی تمرکز کنید و از آن زمان که در اوایل دهه، در مراحل اولیه مدل چرخه زندگی عمومی تمرکز کنید. از آن زمان در اوایل دهه 1980 مرحله کاهش توجه زیادی را به خودش جلب کرده است.که دو تن از مشارکت کنندگان سرشناس دیود ای و جفری دی فورد در این باره نظراتی رادادند.

همچنین در چرخه حیات سازمانی در آفرینش، تحول ،دوتن  با نام های اد. جان  کیمبرلی و رابرت  مایلز مطالبی را مطرح کردند.

در ادامه کاهش سازمانی به گفته گوردون  که به آن مربوط می‌شود  مشخص شد.

کاهش: در چنین اقدامات مهمی به عنوان عضوی از کارمندان، سود،دارایی ها و مشتریان و غیره است .کاهش منجر به این میشود که مسائلی مثل مشکلات اعضای سازمانی، تعارض بین فردی، روحیه پایین و بالا مطرح شده را تا حدودی حل کرده و آن را مهار کرد.ادارات و حتی آنهایی که ثابت کردند که کارآمد هستند گاها از آن استفاده میکنند.

گوردون چهار منبع کاهش سازمانی را نشان می‌دهد: ضعف ،آسیب‌پذیری، از دست دادن مشروعیت، و آنتروپی محیطی.

اروپی سازمان‌ها می‌توانند لبه خود را رها کرده و نمی‌توانند خود را تطبیق دهند.

بدون دانش در زمینه‌های مهم دیگر، از قبیل: بازاریابی و مالی.

این سوال که :چرا سازمان ما وجود دارد؟ اگر …

سازمان نمی‌تواند پاسخی معتبر به این سوال بدهد که آن را از دست داده‌است. مشروعیت جامعه‌ای و ممکن است به زودی بمیرد.

که در آن آنتروپی محیطی: آنتروپی یک مفهوم نظری است که به آن اشاره می‌شود تمایل غیرقابل بازگشت سیستم به

سمت افزایش بی‌نظمی است وقتی محیط یک سازمان از بین می‌رود،که ممکن است به زودی کاهش سازمانی را به دنبال بکشد و چندین مورد ممکن راتوضیح دهد.

بررسی این موضوع ممکن است به زودی کاهش سازمانی به دنبال آن باشد.  چندین مورد ممکن را توضیح می‌دهد و علاوه بر آن به واکنش های سازمانی رو به کاهش از جمله دفاع و پاسخ دادن و پیش گیری و تولید بیانجامد.که راههای انتخاب شده به این بستگی دارد که آیا سازمان این تغییر بازدارنده را میپذیرد یا به آن احترام میگذارد.

طبق مدل گوردون را نشان می‌دهد. واکنش‌های پیشگیرانه شامل موارد زیر هستند: پیش از اینکه تغییری در واقع رخ دهد ، توسط سازمان آغاز می‌شود ، اما وقتی که حتمی به نظر می‌رسد. واکنش‌های واکنشی تا زمان تغییر شکل نمی‌گیرند

مثبت است ، یا ایجاد می‌کند ( تشویق به تغییر قریب‌الوقوع ) یاواکنش ( در آغوش گرفتن تغییر بعد از رخ دادن آن است(که اگر نگرش سازمان این است که منفی است اول سعی میکند که از وقوع تغییر جلوگیری کند و بعد در برار تغییر که در صورت وقوع آن رخ میدهد دفاع کند.

-  مدل فورد:

 این مدل چند نکته را مورد توجه قرار داده‌است. خصوصیات سازمان‌ها رو به کاهش است . افزایش تعداد موارد

مدیران ممکن است در طول کاهش نسبت به مراحل رشد بیشتر باشند.

در اینجا، برای یک سطح اندازه داده‌شده، کاهش در سازمان‌ها بسیار بالا است. و ساختار یافتگی نسبت به سازمان های روبره رشد با تغییرات ساختاری رخ میدهد.

زمان در طول رشد سریع‌تر از زمان کاهش رشد می‌کنند، ساختار اندازه در طول دوره رشد یکسان نیستند،رکود باعث تغییرات

ساختاری میشود،که تغییرات ساختاری بعداز اتمام این کاهش دشوار است.فورد این پدیده را hysteresis ساختاری می نامد.

ج) مایکل تی هنان  و جان فریمن:

فرضی که وقتی سازمان‌ها از چرخه حیات عبور می‌کنند، آن‌ها یک تمایل رو به افزایش نسبت به سکون - عدم تمایل به تغییر.

 مایکل تی هنان و  جان فریمن  ، اینرسی ساختاری  و تغییر سازمانی را مطرح کردند.

( سازمان‌های جدیدتر با سرعت بیشتری به تهدید پاسخ می‌دهند و فرصت‌ها در مقایسه با سازمان‌های بزرگ‌تر و بزرگ‌تر.

مراحل اولیه چرخه زندگی، تجربیات سازمان با برنامه های مختلف و برنامه ها و ساختار های مختلف و تلاش برای یافتن یک موفقیت ترکیبی تلاش میکنند. هنگامی که سازمان موفق میشود و زمانیکه تمایل به حفظ و تکرار دارد در اینجاست که

الگوهای موفق. هنگامی که سازمان‌ها از چرخه حیات خود به بیرون حرکت می‌کنند،که در آن ساختارهای موفقیت بخشی را تولید می‌کند.

 

مطالعه چرخه حیات سازمان

۱) مدل‌های منابع

الف) مدل منابع اجتماعی: در ۱۹۶۵ آرتورسینچوم؛تلاش کرد نشان دهد که دوره‌ای که یک سازمان تاسیس شده‌است،در ساختار بعدی آن تاثیرات ماندگاری بر جای گذاشت . (  وی " ساختار اجتماعی "و سازمان ها را مطرح کرد و سپس اد جیمز جی در شیکاگو آن را توسعه داد. که مثالی برای این مدل، سازمان‌های نساجی و سازمان‌های تولیدی خودرو

از دوران مدرن به صورت متفاوت سازماندهی شده‌اند ، احتمالا به این دلیل که در طول دوره‌های زمانی مختلف - نساجی در طول قرن نوزدهم قرن و  در طول قرن بیستم بوده است.در اواسط دهه ۱۹۶۰، هنوز هم می توان کار clam را بدون پرداخت دست‌مزد پیدا کرد .

یک تفاوت جالب دیگر این است که اکثر صنایعی که در جهان تاسیس شدند از افراد دورده دیده حرفه ای استخدام به عمل می آمد و سازمان‌هایی که زودتر تاسیس شده‌اند تمایل به داشتن دپارتمان‌های دقیق کارکنان دارند.

به گفته آرتور، منابع اجتماعی موجود در آن زمان ساختار این سازمان تا حد زیادی ساختار آن را تعیین می‌کند و سازمان خود را به نفع اقتصادی و فنی شکل میدهد.که در این جا، شرایط محیطی. و بیشتر ساختارها در همه جا ممکن هستند.

ب)مدل ساختار اسلاک، مدل فرانک 

بری و به گفته این مدل؛ آنچه  پیشنهاد می‌کند که چرخه زندگی سازمانی ۵ سال دارد.مراحل رشد، هر یک با یک سازمان خاص

ساختار. ( فرانک و بری ، " طراحی سازمانی " ،اسلاک و چرخه حیات "، که مراحل و ساختارآن عبارتنداز:

۱ ) ایجاد ساختار تک کاره؛ ۲) ساختار ارگانیک رشد؛ ۳ ) تثبیت ساختار Bureaucratic؛

۴) ساختار Recentralization  ۵ ) انحلال Absenceساختار.
سازمان حل‌شده می‌تواند دوباره متولد شود؛ می‌تواند با یک ساختار شکل می گیرد.

این دو مفهوم مدل را به مدل معرفی می‌کنند. رکود سازمانی، به عنوان پرداخت‌هایی به اعضای سازمان تعریف شده‌است.

افراط در آنچه که سازمان مطلقا باید به آن‌ها بپردازد تا بتوانند آن‌ها به اندازه کافی عملکرد خود را حفظ می‌کنند تا سازمان را حفظ کنند. منحنی سست و سست تقریبا به شکل زنگ. تقریبا ایجاد شده و سازمان‌های ممنوعه

هیچ رکود اقتصادی وجود ندارد؛ سازمان‌های رو به رشد و رو به کاهش ، برخی را دارند .که رکود و بروکراتیک سستی قابل توجهی دارد.

-  مدل‌های بحران

الف)مدل مقابله موقعیت. مدل گوردونلیپیت:حفظ این بحران نیازمند توجه سازمانی متمرکز به یک حس است.

(تعریف مرحله رشد چرخه حیات) جایگاه سازمان در چرخه حیات آن چندان با اندازه تعیین نشده است،و سپس مواردی را درباره سهم بازار و سن و پیچیدگی مدیریت در مدلش مطرح کرد.وی مواردی را دررابطه با:

- اینکه در رابطه با راه‌اندازی کسب‌وکار. ما چقدر مشتاق هستیم؟

- بلحاظ مالی و مالی، این اقدام مخاطره‌آمیز را ادامه دهید ؟

- بقا و فداکاری. ما چقدر تمایل داریم که قربانی کنیم؟

-  و از نظر مالی، این سازمان را پیش خود نگه دارید؟

 - دستیابی به ثبات. آیا می‌خواهیم رسما سازمان دهی کنیم؟

- آیا ما می‌خواهیم این نظم را بپذیریم و اجرا کنیم ؟

- غرور و شهرت. آیا ما می‌خواهیم در این مورد درگیر شویم ؟

- آیا ما با تهدیدهای خارجی مبارزه خواهیم کرد؟

- شهرت سازمان  چکونه حاصل میشود؟

- در حال توسعه منحصر به فرد. آیا ما می‌خواهیم این کار را عملی کنیم ؟

- تغییراتی که ما را منحصر به فرد می‌کند چیست؟

- در رابطه با مشارکت در جامعه و اینکه آیا ما تمایل داریم به کارمندان خود کمک کنیم.

- جامعه ما، و ملت ما برای تحقق آن‌ها،آیا انتظار بازگشت مستقیمی را داشتندو آیا ما از منابع خودمان استفاده می‌کنیم

برای اینکه بتوان کیفیت زندگی بشر را بهبود بخشید؟

و سپس به دو بحران اول اغلب در مرحله " تولد " رخ می‌دهد پرداخت.

گردون معتقد بود که این سازمان‌ها به دلیل تغییرات شدید در سیستم کاهش می‌یابند. محیط بیرونی و عدم شناسایی آن و مقابله با آن به بحران های مهم منجر میشود.

ب) مدل لری گرینر:

 سازمان به عنوان توسعه از طریق دوره‌های تکاملی، هر یک به این نتیجه رسیده‌اند که

مدل انقلاب ( Larry Greiner ) ، " تکامل و انقلاب بعنوان سازمان‌ها "از دیگر مدل هاست.

در دوره‌های تکاملی، سازمان از رشد صرف‌نظر می‌کند و مشکلات اقتصادی در اختلال شدید داخلی. مراحل انقلابی که معمولا روی رویه های مدیریتی برای سازمانهای کوچکتر طراحی شده اند رخ میدهد که وظیفه مهم مدیر در اینجا این است که شیوده های جدید را کشف کنیم که به  مدیریت سازمان برای تکامل دوره های بعدی بینجامد.که التبه طول این دوره زمانی که گفته شد صنعت به صنعت متفاوت است. معمولا دوره‌های تکاملی اغلب از چهار تا هشت سال متغیر هستند. برای یک صنعتی که ممکن است کوتاه‌تر باشند ، و برای یک رشد، رشد و نمو شاید بیش از این صنعت داشته باشند.

مرحله رشد : ایجاد. در طول فاز اول خود، سازمان محصول و بازار آن را ایجاد می‌کند.

بحران رهبری: وقتی که شرکت رشد می‌کند، به شدت رشد می‌کند.که تولید در مقیاس بزرگ به دانش بیشتری در مورد آن نیاز دارد.

بازده تولید: به طور موثر مدیریت بزرگ‌تر را مدیریت می‌کند و تعداد کارکنان از طریق ارتباط غیررسمی غیر ممکن است.

و برخلاف کارکنان اصلی، employeesare جدیدی به واسطه تخصیص شدید به محصول ایجاد نشده است یا سازمان است.که پیشرفتهای زیادی در این زمینه وجود دارد.

مرحله اول:

-  انقلاب اول: 

بحران رهبری. راه‌حل پیدا کردن مکان و یک مدیر کسب‌وکار قوی را نصب کنید که قابل‌قبول باشد و بنیان گذاران سازمان که میتوانند از مدیریت موثر استفاده کنند و اصول و تکنیکهای لازم را برای هدایت سازمان به کار گیرند.

مطالعه چرخه حیات سازمان

مطالعه درباره چرخه حیات سازمانی

چکیده

از اوایل ۱۹۵۰،مفهوم چرخه های حیات سازمانی و بحثهای مربوط با ایناز اوایل ۱۹۵۰،مفهوم چرخه های حیات سازمانی و بحثهای مربوط با این مفهوم؛دربسیاری از رشته ها، از جمله مدیریت دولتی، آموزش، جامعه شناسی، روانشناسی و بازاریابی، اولین بار توسط کنت بولدینگ پیشنهاد شدکه در این مقاله یک مدل چرخه زندگی عمومی و چندین تغییر از آن را ارائه می‌دهد. درمورد ضعف نظریه چرخه زندگی بحث می‌کند و  همچنین سعی می‌کنیم به دو مساله اصلی دررابطه با سوالاتی درمورد چرخه حیات صحبت کرده و پاسخ دهیم.

اول: آیا چرخه زندگی یک سازمان و توسعه آن مراحل قابل‌پیش‌بینی تری دارد ؟

دوم: چرخه سازمانی تا چرخه حیات زیستی مشابه است؟

مساله دیگری که در این مقاله وجود دارد این است که چگونه مدیران رومانیایی در مدیریت و توسعه آن از چرخه حیات سازمانی بهره میبرند؟

مقدمه

در سال ۱۹۵۰ کنت بولدیگ اولین بار مفهوم چرخه حیات سازمان را مطرح کرد.به دلیل اینکه چرخه حیات سازمانی از آن زمان در سازمان وجود داشته و بحث درباره سازمان و چرخه حیات آن در بسیاری ازرشته ها از جمله مدیریت،مدیریت عمومی، آموزش، جامعه شناسی و روانشناسی و بازاریابی رخ داده است. با به کارگیری و بررسی آنها میتوان گفت که  شناخته‌شده‌ترین مدل چرخه زندگی سازمانی  دارای سه مرحله

تولد- جوانی و بلوغ - کاهش است. که اهداف مربوط به سود، رشد و بقا در آغوش می‌کشند.با این حال در ساختارکلی، اغلب سازمان ها برای رسیدن به هدف، به مرور زمان تغییر می کنند.نهایتا مدل توصیفی که این تاکید را از طریق یک چرخه کامل زندگی یک سازمان نشان می‌دهد ، در شکل ظاهر می‌شود.البته باید دانست گاها همه سازمان‌ها از همه چیز و همه مراحل چرخه عمرعبور نمی‌کنندو همه این سیکل هارا ندارند و از تمام مراحل مختلف نمیگذرند. عملا، فقط در حدود نیمی از همه سازمان های کسب و کار جدید بیش از یک سال و نیم باقی نمی مانند و فقط یک چهارم تا یک ششم آنها میتوانند سالروز تاسیس داشته باشند و تعداد نسبتا کم برای سازمان‌های سود آور هستند ،و باقی آنها غیر انتفاعی اند و  جان خود را از دست می‌دهند و برخی طول عمرشان به اندازه‌ای که بتوانند مسیر چرخه زندگی را طی کنند.

چرخه عمر سازمان نشان می‌دهد که مدیریت بر اهداف مختلف تاکید می‌کند.

فاز اول از مراحل  مختلف چرخه زندگی شرکت به شکلی است که : در سال‌های اولیه تاریخ شرکت،مالک که کارآفرین است عمدتا بسوی سود و کم‌تر متمایل است.

سپس رشد و بقا. زمانی که سود حاصل شود، شرکت می‌تواند آن را تغییر می دهد.

پس از آن تاکید بر رشد است: این تغییر مهم از جهت گیری سود به نقطه تمرکز و باید گفته شود رشد معمولا با تغییر سازمانی از مدیریت همراه است و در رابط با این موضوع باید گفت که  تولد، ادغام یا سرمایه گذاری یک نقطه ممکن است گاهی منجر به

ایجاد یک سازمان جدید میشود. با این حال ، یک سازمان بیشتر به یکی از آنها به دوطریق آن کشیده میشود

کارآفرین مردم را برای کمک به ترویج یک ایده جدید راهنمایی می‌کند، که شامل محصول است یا سرویس میباشد.که درنهایت انگیزده در هردو دستیابی به سود است.

- زمانی که مدیریت حرفه‌ای به پایان رسید، یک خانواده با یک علاقه کنترل، هدف اولیه سازمان اغلب از سود به رشد تغییر می‌کند. تیم مدیریت جدید می‌خواهد نشان دادن شایستگی آن و رشد مهم ترین راه برای انجام این کار است.

- رشد یک وضعیت یعنی: مدیر یک شرکت بزرگ مورد احترام است - حتی آن بازدهی این شرکت کم است.در نهایت نگرانی بابت رسیدن به رشد وجود دارد.که آیتم های زیر در آن قابل ذکر است.

اول، اهداف به تدریج کم‌تر و کم‌تر قابل‌اندازه‌گیری می‌شد. دوم، مکان سازمان افزایش تاکید بر بازاریابی، به امید افزایش فروش

توسعه کارخانه و تملک ابزارهای جدید و کارآمدتر را توجیه کندو تجهیزات را باید مطرح کرد.

 و سپس باید در این بحث دررابطه با موارد دیگر گفت

بلوغ و رکود: به تدریج که یک سازمان بالغ می‌شود و شروع به کاهش می‌کند.

تمایل به زنده ماندن بر اهداف اولیه سازمان: سود و رشد. سازمان‌ها در این مرحله به روش‌های بسیاری در مقابل مرحله اول قرار دارند.

و در رابطه با سازمان‌ها باید گفت که سازمان در سه مرحله  بزرگ  خواهد شد و سازمانی بزرگ است که فن‌آوری آن پیچیده است؛

ساختار آن بروکراتیک است؛ از نظر مالی گرا است؛ به شدت تحت‌تاثیر قرار می‌گیرد و بازار و نیروهای اجتماعی بسیار پیچیده دارد که در معرض خطر است.چنین سازمانی به این امر بر یکپارچگی تلاش‌های اعضا تاکید دارد. یک مرحله سوم اغلب سعی می‌کند

با نگاه کردن به ساختار و عملیات آن، کاهش آن را معکوس می‌کندو درنتیجه تجدید حیات می‌کنند.

و نیز باید گفت که سازمان‌ها مجبور نیستند قبل از کاهش یا مرگ ، پیر شوند که این مهم را جان فریمن و همکارانش آن را ثابت کردند.

سازمان‌ها به این دلیل که شرکت‌های کوچک‌تر بیشتر از شرکت‌های بزرگ‌تر جان خود را از دست می‌دهند.بنابراین، بزرگ‌تر از همه این نوع سازمان‌ها به طور کلی بهتر می‌شوند و شانس آن‌ها برای زندگی طولانی‌تر است.

 سازمانها در هر حالت ویژگی هایی دارند:

سه مرحله چرخه زندگی شروع به بلوغ، اگر تمایل به تغییر از فقدان ساختار رسمی داشته باشد ، تمرکز رسمی، که در تمرکز رسمی با 

طی این سه مرحله،مدیران ارشد در ابتدا generalists، سپس متخصصان و برنامه ریزان هستند. آن فرآیندهای ارتباطی به طور غیر رسمی آغاز می‌شوند و در نهایت بسیار مهم می‌شوندو رسمی است.

این دانشمندان مدلهای چرخه حیات اصلی را خاطر نشان کردند، همچنین در طول سه دهه بعد تنوع زیادی در چرخه حیات اولیه به وجود آمد.

که مدلهایی را نیز آوردند و مطرح کردند. پنج گروه از مدل‌ها ارائه خواهند شد.

تجزیه تحلیل چرخه حیات سازمان شرکتx

بسمه تعالی

موضوع مورد بحث درباره چرخه حیات شرکت X می باشد و اینکه این شرکت در کدام مرحله از سیکل عمر سازمانی واقع شده است؟

 شرکت x  که اکنون در جایگاه یک شرکت تولید کننده ابزارالات صنعتی با دارا بودن حدود 400-450پرسنل در بخش های تولید ، بازرگانی، مالی، اداری، بازاریابی مشغول به کار می باشند که این شرکت در ابتدا در سال 1372 به عنوان یک نماینده فروش ابزارالات صنعتی وارد بازار این محصول شده و سپس با رشد فعالیتهایش به عنوان بزرگترین وارد کننده این محصولات بوده و سپس در کمتر از 4سال بعداز تاسیس در بحث تولید ورود کرده و اکنون یکی از تولیدکنندگان ایرانی این محصولات( شامل درل دستی، درل برقی، دستگاه برش چوب، دستگاه برش ورقه های فلزی، چکش برقی ، چکش دستی، اره برقی و...) میباشد.که روند حیات فعالیت این شرکت در ابتدا با 20-30نفر پرسنل،باتوجه به چرخه عمر سازمان؛ درابتدا به عنوان کارآفرین مشغول به فعالیت بوده و سپس با بزرگتر شدن شرکت و ورود به عرصه واردات و با تشکیل واحدی به نام واحد بازرگانی در دوره همکاری بوده و سپس با بزرگتر شدن آن از طریق بدست آمدن مشتریان بزرگی همچون کارخانه( Y عسلویه) و کارخانه( Kکرمان) به ورود به عرصه تولید و ایجاد واحدهای مستقل بازرگانی و تولید و مالی و بازاریابی و اداری که هر کدام از واحدها حدودا 6-12نفر پرسنل داشته و با بزرگ شدن مجموعه ناچارا برای هر واحد یک مدیر که در حوزه فعالیت خود آموزش دیده و تجربه دیده بودند تشکیل شده و وارد مرحله رسمی شدن از چرخه حیات سازمان شده است که از ویژگی های این مجموعه وجود واحدهای مستقل با مدیران مستقل است که مدیرعامل مجموعه بعداز رسیدن به این مرحله،فردی انتخاب شده از خارج از سازمان بوده که تحصیل کرده برای مدیریت سایر مدیران میانی و ارشد سازمان بوده و با برگزاری جلساتی در هر هفته یا درموارد خاص در هفته 2-3 مرتبه سعی در مدیریت این شرکت میکنند و نیز از طریق ایجاد تغییراتی در فرهنگ شرکت و با برگزاری کلاسیهایی در داخل شرکت و حتی برخی از کلاسها برای کارکنان برخی از واحدها ازجمله بازاریابی و مالی سعی در تغییرات و پیشرت کارکنان را داشته است و ایجاد تغییراتی در چارت سازمانی و نیز با ورود به این مرحله از حیات فعالیت سازمان، شکل کنترل و مدیریت سازمان را هم به طور کل تغییر داده؛(برای مثل در بحث های مربوط به مالی در ابتدا موارد مربوط به حسابها و پرداختها و چکها به صورت دستی بوده و در سررسید نوشته میشد اما با بزرگتر شدن سازمان به مرور وارد دفتر روزنامه و دفتر کل و سپس به کمک رایانه انجام میپذیرفت و یا کنترل شرکت زمانی که تعداد افراد و واحدها کم بود در ابتدا به صورت چشمی و با حضور مدیر عامل در هرکدام از کارها بود و مدیریت باید در ابتدا به تمامی امور واقف می بوده است ولی کم کم با گسترش حوزه فعالیتی و شرکت این حضور و کنترل چشمی میسر نبوده و مدیر عامل که قبلا اشراف کامل از صفر تا صد امور را داشته اکنون فقط مدیریت و تصمیمات در سطح کلان به عده ولی بوده و کنترل سیستمی و از طریق یکی سری نرم افزارهای مدیریتی از جمله CRM می باشد.و کنترل و مدیریت آن به وسیله یکسری آیین نامه هایی که بامشورت و بررسی های بسیاری که شده است انجام می شود.)که کم کم این شرکت با بزرگتر شدنش طریقه ارائه سفارشاتش تغییر کرده (برای مثال جهت سفارش پیچ و مهره که تقریبا در تمامی قسمتهای تولید اعم از درل و چکش و دستگاه برش و ... یکی بوده و یکی از ملزومات مشترک بین تمامی واحدهاست به دلیل به کارگیری اصل صرفه به مقیاس سفارشاتش به بخش تدارکات مرکزی واگذار شده تا از این طریق بهای کالای تمام شده برای مواد اولیه جهات تولیداتش پایین بیاید و مابقی سفارشات که مخصوص هر واحد به صورت جداگانه و تنها برای همان واحد است از طریق آن بخش از تولید که مخصوص خودش است صورت میپذیرد که از این حیث همانند ویژگی های تیمی شدن می باشد.

نتیجه: باتوجه به موارد بالا باید گفت یک سازمان باید بسیار باتدبیر و اصولی در طول عمر فعالیتش پیش برود تا بتواند یک چرخه کامل از چرخه حیات سازمان(کارآفرینی- همکاری(رهبری)- رسمی شدن- تیمی شدن – تجدید حیات) را تجربه کند چراکه باید تمام اصول مدیریتی و هم چنین راهبری یک سازمان همگی درکنار هم درست پیش برود که سازمان بتواند در بازار دوام آورده و با بزرگتر شدنش برخی از قواعد قبلی خودرا در جهت پیشروی سازمان به سوی بهتر شدن به روز کند و از این طریق به کسب درآمدو فعالیت به مدت زیاد را داشته باشد در اینجا نیز شرکت X در ابتدا از دوره کارآفرینی به دوره تیمی شدن توانسته است خود را برساند و حدود 23سال از تاسیس آن می گذرد که با به کارگیری قواعد درست مدیریتی قادر بوده خود را به شرایط حال خود برساند.

Strategic Thinking: A Continuum of Views and Conceptualisation- نتیجه

نتیجه:

بررسی آثار نویسندگان برجسته در زمینه استراتژی برای به وجود آمدن دیدگاهای متفاوت بکار میرود و مفهوم ومدلهای

پیشنهاد شده در تفکر استراتژیک اساس تحقیق های بیشتر را فراهم میکند.این مدلها در زمینه ئ تفکر استراتژیک

توسط استیکی (1993) لیدکا(1998)ویلسن(1994)رایمون(1996) وهرکلس(1998) مطرح شدند.مدل پیشنهاد شده

متخصصان باتوجه به زمینه فعالیتشان میباشد.موارد زیر از ویژگی های منحصر بفرد این مدل میباشد اهمیت بیشتر به

نیاز داده های متغییر در تفکر استراتژیک ,استفاده تمام کارمندان از دیدگاه هلیکوپتر شرکت, اهمیت دهی به تنوع

بیشتر سهام داران خارجی و داخلی در فرآیند استراتژیک با تاکید بر عناصر تاملات اجتماعی در تصمیم گیری. تصمیم

گیری در متون نوشته شده بر استفاده از تحلیل ها تاکید دارد.این موضوع همچنین دیدگاههای متناوبی را در متون نشان

میدهد که درک شهودی استفاده از تجزیه و تحلیل را می کاهد.در این مدل توانایی شرکت برای حل مشکلات استراتژیک یا فرضیه ها ودرک آینده بعده جدید ,متغییر و سازگاری پیدا میکند,دانش کامل کارمندان شرکت به عنوان یک سیستم خلاق با ارزش و نیاز موقعیت استفاده از درک شهودی وتجزیه وتحلیل را مشخص میکند. گرایش جدیدی در زمینه استراتژی وجود دارد مدل ها گرایشهای اصلی مشهود در متون وموضوع های مرتبط را نشان میدهند.

 

Strategic Thinking: A Continuum of Views and Conceptualisation

"تفکرآنی"

این مفهوم تفکر استراتژیک از بحث لیدکا مبنی بر اینکه تفکر استراتژیک نیاز به توجه به گذشته و حال و آینده شرکت

دارد پیروی میکند.لیدکا مفهومش در مورده تفکر استراتژیک را تفکر آنی نامید.لیدکا اهمیت فاصله بین واقعیت امروز و

هدف استراتژیک شرکت برای آینده را برای هامل و پراهل توضیح میدهد.

هدف استراتژیک یک دوره قابل ملاحظه برای یک سازمان محسوب میشود.توانایی ها و منابع فعلی کافی نخواهند

بود.این موضوع سازمان را وادار میکند که به مانند یک مخترع از منابع استفاده کند..درحالیکه دیدگاه قبلی استراتژی بر

میزان تناسب بین منابع موجود وتوانایی فعلی تمرکز دارد و هدف استراتژیک اختلافاتی را در بین منابع و خواسته ها به

وجود میآورد.

به این ترتیب تفکر استراتژیک نقش مهمی را در ایجاد ارتباط بین گذشته و حال و آینده ایفا میکند.برنامه ریزی نقش

معناداری را در تفکر آنی ایفا میکند و به عنوان وسیله ای برای پیش بینی آینده شرکت بکار میرود که شرکت در مباحث

مختلف ازآن استفاده میکند. اسکومیکر ادعا کرد که برنامه ریزی به پیش بینی دقیق تغییرات کمک میکند واز پیش

بینی بالاتر از حد تخمین وپایین تر از حد تخمین جلوگیری میکند.برنامه ریزی نقش مفیدی در ساده کردن مطالب

دارد..هریک ازبرنامه ها اختلاف عملکرد بین عناصر اصلی را در شرایط مختلف شرح میدهد. برنامه ریزی همچنین تفکر

خلاق در قالب زمان را اثبات میکند. برنامه ریزی نگرش تک بعدی را با ارزیابی عوامل بیشمار به چالش میکشد. برنامه

ریزی نیازمند یک بلندپروازی ذهنی برای آشکار سازی اسنادی است که با طرح های مفهومی فعلی تطابق ندارد.

مخصوصا زمانی که وجود مارا تهدید میکند.با این وجود یک برنامه با ورود تجارت جدید وتوانایی های شناخته نشده در

ابتدا ساده به نظر میرسداما توانایی ها زمانی مشاهده می شوند که به دنبال آنها باشیم. به علاوه برای مشاهده گزینه های

مناسب تر باید دارای بلنپروازی وبصیرت باشد.بنابراین برای این که بتوانبم بطور موثر از تفکر استراتژیک بهره ببریم ما

نیازبه مزیت های برنامه, تجزیه و تحلیل و شهود داریم ما به بلندپروازی برای اجرای نظرات و تصمیم هایی که برگرفته از

تحلیل برنامه است نیاز داریم.

اطلاعات خروجی برگرفته از تفکر استراتژیک:

این موضوع با لیدکا کسی که با مشاهده منافع رقابتی مهم شرکت تفکر استراتژیک را به وجود آورد موافق است.در مورده اطلاعات خروجی تفکر استراتژیک .به نظر میرسد که توانایی شرکت برای حل مشکلات استراتژیک یا فرضیات و درک آینده بعده سازگار, انعطاف پذیر و جدیدی را پیدا کرده است.اطلاعات خروجی برگرفته از فرآیند استراتژی تنها راحل این نتیجه است.مهارت سهام داران خارجی و داخلی به افراد و گروهایی که درگیر دیدگاه هلیکوپتر هستند کمک میکند تا به بررسی مشکلات استراتژیک سازمان در مورده شرکت,تجارت و سطح عملکردها بپردازند .هربک ازافراد و گروه ها اختلافات را ناشی از عوامل قابل لمس و غیر قابل لمس مدل مکینسی میدانند و با وجود تناسبات نتایج دلخواه را تست میکنند .مشارکت تمام کارمندان در فرآیند استراتژی باعث تقویت تعهد سهام داران خارجی و داخلی دراستراتژی شرکت میشود.تمرکز هدف استراتزیک بر کارمندان وسهام دارن اصلی در مواقع مواجه شدن آنها با عوامل متغییرمحیطی ومشکلات روزانه مدیریت بیشتر میشود.تفکر بموقع به تصمیم گیری و تحلیل برنامه تحت تاثیر کاربرد استراتژی کمک میکند.به نظر می رسد تمام سهام داران درگیر در فرآیند استراتژی انعطاف پذیری لازمه را در استفاده از درک شهودی ,تحلیل , تفکر واقداماتی که باید همزمان و بطور متوالی صورت گیرد را دارند.

مدل:عناصر تشکیل شده تفکر استراتژیک

- ورودی های متغیر:  متغیرتکنولوژی، متغیر مردم، متغیرساختار، سیستم و فرآیند متغیر

- هدف استراتژیک

- دیدگاه هلیکوپتر

- تفکر آنی (تفکرات لحظه ای)

- مشارکت سهامداران داخلی و خارجی

- خروجی: حل مشکل استراتژیک ، درک آینده شرکت، برطرف کردن اختلالات مدل مکینزی، تعهد سهامداران داخلی و خارجی به استراتژی، فرمول سازی و اجرای استراتژی بطور همزمان و متوالی.