ماتریس مشاوره بوستون BCG جهت تحلیل محصولات شرکت

بسمه تعالی 

• گاوهای شیرده: به محصول‌ها یا واحدهای تجاری‌ای اطلاق می‌شود که سهم زیادی از بازار آن صنعت را در اختیار خود دارند، اما در صنعتی قرار گرفته‌اند که نرخ رشد پایینی دارد. قرار داشتن این واحدهای تجاری در صنعتی «بالغ» و نسبتاً روتین، از جذابیت آن‌ها برای شرکت‌ها نمی‌کاهد، چرا که سهم زیاد آن‌ها از بازار، معمولاً مقدار زیادی پول تولید می‌کند. این واحدها باید تا جای ممکن «دوشیده» شوند بدون آنکه در آن‌ها سرمایه‌گذاری جدیدی صورت بگیرد؛ به این علت که صنعت در مجموع نرخ رشد پایینی دارد و سرمایه‌گذاری‌های جدید، بازگشت سرمایه مناسبی را به دنبال نخواهد آورد.
• سگ‌ها: به محصول‌ها یا واحدهای تجاری‌ای اطلاق می‌شود که هم سهم کوچکی از بازار را در اختیار دارند و هم در صنعتی قرار گرفته‌اند که نرخ رشد پایینی دارد. این واحدها معمولاً به سختی پول کافی برای حفظ سهم‌شان از بازار را تولید می‌کنند. هر چند در اختیار داشتن واحدی که در نقطه سربه‌سر قرار دارد می‌تواند مزایایی اجتماعی همچون تولید شغل داشته باشد یا به شکل بالقوه بتواند با دیگر واحدها سینرژی تولید کند، اما از منظر حسابداری، این واحدها به دلیل تولید نکردن پول برای شرکت، بی‌ارزش محسوب می‌شوند. پیشنهاد می‌شود که سگ‌ها در صورت امکان فروخته شوند.
• علامت سوال‌ها: به محصول‌ها یا واحدهای تجاری‌ای اطلاق می‌شود که سهم کوچکی از بازار را در صنعتی با نرخ رشد بالا در اختیار دارند. اکثر موسسات تجاری، کارشان را از چنین نقطه‌ای آغاز می‌کنند. علامت سوال‌ها این پتانسیل را دارند که با افزایش سهم‌شان از بازار، به ستاره‌ها تبدیل شوند و در گام بعد، زمانی که نرخ رشد صنعت کاهش پیدا کرد، به مرور تبدیل به گاوهای شیردهشوند. در طرف مقابل، علامت سوال‌ها اگر نتوانند در بازارشان پیشتاز شوند، بعد از چند سال مصرف سرمایه‌های شرکت، در نهایت تبدیل به سگ‌ها می‌شوند. درباره علامت سوال‌ها، باید تحلیل دقیق‌تری صورت بگیرد تا مشخص کند که آیا ارزش سرمایه‌گذاری‌ای که بر روی آن‌ها می‌شوند را خواهند داشت یا نه.
• ستاره‌ها: به محصول‌ها یا واحدهای تجاری‌ای اطلاق می‌شود که سهم زیادی از بازار را در صنعتی با نرخ رشد بالا در اختیار دارند. این واحدها علامت سوال‌هایی بوده‌اند که در کل صنعت یا در یکجاویژه بازار، توانسته‌اند به پیشتاز بازار تبدیل شوند و امید زیادی وجود دارد که بتوانند به مرور تبدیل به گاوهای شیرده شوند. البته سرمایه‌گذاری زیادی باید روی آن‌ها صورت بگیرد تا بتوانند اختلاف‌شان را با رقبا حفظ کرده و سهم بازارشان را نگه دارند.

زمانی که یک صنعت به بلوغ رسیده و نرخ رشدش کاهش یابد، تمام واحدهای تجاری یا تبدیل به گاوهای شیرده می‌شوند یا به تبدیل به سگ‌ها. چرخه طبیعی برای بسیاری از واحدهای تجاری این است که کار خودشان را از علامت سوال‌ها آغاز کنند، تبدیل به ستاره شوند، بعد از آن به مرحله گاو شیرده بروند و در نهایت در انتهای چرخه به سگ تبدیل شوند.

گروه مشاوره بوستون در سال ۱۹۷۰ تحلیل خود درباره شرکت‌ها را این چنین ارائه داده است:

تنها یک شرکت متنوع با پورتفولیو متناسب، می‌تواند از موقعیت‌های تجاری برای رشد حداکثری بهره ببرد. پورتفولیو متناسب از چنین ترکیبی تشکیل شده است:

• چند ستاره که نحوه رشدشان آینده خوب را تضمین کند.
• چند گاو شیرده که سرمایه مورد نیاز برای رشد آینده را تامین کند.
• چند علامت سوال که با تزریق سرمایه، توان تبدیل به ستاره‌ها را داشته باشند.



که با توجه به توضیحات بالا باید گفت که 



ستاره : این محصولات بهترین فرصت های بلند مدت برای  رشد و سودآوری شرکت است. این واحدها دارای سهم نسبی بالایی از بازار و نرخ رشد صنعت بالا می باشند که در نتیجه شرکت باید سرمایه گذاری قابل ملاحظه ای در آن انجام دهد  و  موضع برتر خود را حفظ کنند.که در شرکت رونیسک ابزارآلات برقی و دستی از این گروه می باشند.

علامت سوال:ابزار آلات بادی در این بخش قرار گرفته اند چراکه سهم نسبتا پایینی را دارند به این دلیل که قیمت قابل ملاحظه ای به نسبت کیفیت شان دارند و از طرفی با توجه به کاربردهایی که در بازار برای آنها در حال ایجاد است در حال رشد در بازار هستند.

گاو شیرده:  واحد هایی که در این قسمت قرار می گیرند ، دارای سهم نسبی بازار نسبتا" زیادی هستند ، ولی در صنعتی که آهنگ رشد بسیار کندی دارد به رقابت می پردازند. در شرکت ابزار آلات برشی و گرانیت بر و اورفرز و کارواش چندکاره از این دست می باشند.

سگ : محصولات این قسمت سهم نسبی بازار اندک دارند و در صنعتی ب که رشد بسیار کندی دارند و یا هیچ رشدی ندارند رقابت می کنند. بهترین استراتژی این است که مقداری از فعالیت آن را کاهش می دهیم چون به نوعی با توجه به اینکه تخصص این مجموعه این قطعات نیست به شکل موردی از این کالاها درخواست می شود و سهم کمی از بازار ما را به خود اختصاص داده اند و همچنین رشد بازارشان هم کم است. هم نقدینگی کمی مصرف میکنند و هم نقدینگی کمی برای شرکت ایجاد می کنند . شاید با بررسیهای بیشتر به این نتیجه برسیم که بهتر باشد از سبد محصولمان حذف شوند.که در محصولات شرکت که در این گروه میتوان جای داد میتوان ابزار آلات جوشی و برشی را نام برد.

بررسی عوامل جذابیت بازار در صنعت تولید و مونتاژ ابزارآلات صنعتی

بسمه تعالی

تحقیقاتی که مرحله هدف‌گذاری فرآیند بخش‌بندی بازار را بررسی می‌کنند، فاکتورهای متعددی را شناسایی کرده‌اند که بر برآورد سازمان از جذابیت بازار هدف تاثیر می‌گذارند تحقیقاتی که مرحله هدف‌گذاری فرآیند بخش‌بندی بازار را بررسی می‌کنند، فاکتورهای متعددی را شناسایی کرده‌اند که بر برآورد سازمان از جذابیت بازار هدف تاثیر می‌گذارند، از جمله: سهم فعلی سازمان از بازار و همگونی (تجانس) بازار- دانش سازمان از بازار کنونی بر دیدگاه آن در مورد جذابیت نسبی این بازار در مقایسه با سایر بازارها تاثیر می‌گذارد.

صنعت ابزار آلات صنعتی و تولید و مونتاژ این محصولات در داخل کشور امری نوظهور است که در چند سال اخیر روند رو به رشد به خود گرفته گرچه بسیاری از مجموعه ها فقط مونتاژ کننده هستند . بیشتر شرکتهایی که در این زمینه در حال فعالیت هستند کالایی خارجی و بیشتر چینی را وارد و سپس به فروش آن اقدام میکنند. حال با توجه به مولد و تولید کننده بودن شرکت  به بررسی عواملی که هنگام ارزشیابی بخشهای بازار در نظر گرفته می شود و به نوعی عوامل جذابیت این بخش از صنعت هستند می پردازیم :

آنچه که در عوامل جذابیت بازار برای هر صنعتی میتوان  نام برد به شرح ذیل هستند:

1- نرخ رشد بازار (Market Growth)

2-اندازه بازار (Market Size)،

3-شدت رقابت در بازار (Intensity of Competition in market) ،

4-عوامل اجتماعی (شامل تغییرات در ساختار جمعیت شناختی از قبیل ( سن ، جنسیت ، شغل ، درآمد ) ، تغییرات در سبک زندگی ، تحرکات اجتماعی ، نگرش ها و طرز تلقی ، مصرف گرایی)

5- فرصت سودآوری(Market Profitability)،

6- روندهای قیمت گذاری (Pricing Trends)،

7- تقسیم بندی بازار (Market Segmentation) و

8-ریسک­های صنعت

همچنین علاوه بر موارد فوق در بعضی موارد بررسی عوامل زیر نیز مؤثر است:

1-  سهم بازار،

2- قدرت برند،

3-قدرت در توزیع،

4- وفاداری مشتری،

5-موقعیت نسبی شرکت در هزینه­ها،

6-وضعیت پیشرفتها و نوآوری تکنولوژیکی

7-رضایت مشتری

8- حجم فروش

9- سهولت دسترسی

10-  فرصت های وجود در صنعت

11-  حساسیت مشتری به قیمت

12-  تصویر شرکت نزد مشتریان

13-  سازگاری با استراتژی شرکت

14-  همگونی (تجانس) بازار

15-  احتمال کسب صرفه های مقیاس در تولید و بازاریابی

16-   ماهیت محیط رقابتی

17-  نیروهای محیط بازاریابی و روندهای بازار

18-  توانایی و سهولت برآورده کردن نیازهای مشتری

19-  جذابیت بخش از نظر اندازه، ساختار و رشد

20- منابع سازمانی در دسترس

با توجه به موارد مطرح شده در صنعت تولید و مونتاژ ابزارآلات صنعتی رونیسک می توان گفت :

نرخ رشد بازار :

در مورد این صنعت وابسته به درصد داخلی سازی ابزارآلات که توسط وزارت صنایع به شرکت های فعال در این زمینه در کشور داده می شود را دارد. هرچه این درصد بالاتر باشد، رشد این بازار بیشتر خواهد شد که اندازه بازار نیز با توجه به تقاضاها معین می­شود.

در رابطه با صنعت و حوزه فعالیت ما نیز صنعت رشد زیادی داشته و بازار اعم از شرکتهایی که واردات از چین با قیمتهای بسیار مناسب دارند، روز به روز زیادتر می شود که در این میان تعدادی از تولید کنندگان نیز وجود دارند که با کمک واحد R&D اقدام به بومی سازی قطعات کرده و محصولاتی را متناسب با نیاز روز مصرف کنندگان می سازند.
قدرت رقابت

در این بخش تمام عواملی مربوط به رقابت از جمله شدت رقابت میان رقبا،( نظر محصول و چه از نظر نوع فروش و بازار ، از نظر کیفیت رقابتی، تهدید جایگزینی، درجه تفکیک و متمایز سازی ) در نظر گرفته می شود. که گاها این رقابت میان رقبا باعث جذابیت می گردد.
رقابت در بازار، نیز با توجه به رقبا و شرکتهای قطعه ساز داخلی در سطح کشور و نیز سایر شرکتها که با واردات قطعه از کشورهای چین، کره، تایوان و ترکیه اقدام می کنند مشخص می گردد.

عوامل اجتماعی:

نیز با توجه به تغییر درآمد افراد جامعه و اوضاع اقتصادی کشور مشخص می­شود. با افزایش قدرت خرید و تنوع طلبی افراد این بازار رشد بیشتری پیدا می­کند.قابلیت پذیرش اجتماعی و تاثیر محیط فیزیکی جامعه در جذابیت این بخش از صنعت تا حدی موثر است. یعنی هنگامیکه جامعه آمادگی پذیرش و تعامل با این تکنولوژی جدید را پیدا کند و بستر جامعه نیز برای پذیرش این تجهیزات سخت افزاری از نظر اجتماعی آماده شود میتوان جذابیت را تاحد بسیار زیادی افزایش داد.

فرصت سودآوری: برای این بازار نسبتا مناسب است و حاشیه سود آن تا حد زیادی تضمین شده است. روندهای قیمت گذاری نیز با توجه به مناسب بودن حاشیه سود تا حد زیادی برای مدیران ورود به این بازار را راحت­تر کرده است.در بازار این صنعت، شرکت در اندازه کوچک،  حاشیه سود تا حدی پایین است اما در اندازه بزرگ یعنی در صرفه به مقیاس میتوان حاشیه سود نسبتا مناسب را کسب کرد.

تقسیم بندی بازار:

تا حدود زیادی با توجه به کیفیت و قیمت محصولات  خود به خود انجام می­شود. در واقع محصولات تزیین خودرو  موجود قیمت بازار را تا حدودی مشخص می­کنند

 قابلیتهای توزیع

در بازار خصوصی،با توجه به اینکه این مورد دغدغه بسیاری از همکاران و مشتریان و رقبا ما بوده پیشرفت در این زمینه میتواند  بر جذابیت بازار بیفزاید.

حق الثبت و اختراعها

با توجه به سخت بودن تولید این تجهیزات در ایران و همچنین این موضوع که اکثرا بدنبال واردات کالا از خارج از ایران هستند و از این راه سود بیشتری را کسب می نمایند، حق ثبت اختراعات در ایران از اهمیت چندانی برخوردار نیست و در رقابت بین شرکت­ها تاثیر چندانی ندارد.

جدول وزن دهی به عوامل:

 

ردیف	عامل	وزن
1	نرخ رشد بازار	2
2	قدرت رقابت	1.5
3	ریسک­های صنعت	2
4	عوامل اجتماعی	3
5	فرصت سودآوری	1
6	تقسیم بندی بازار	1
7	قابلیتهای توزیع	2
8	حق ثبت و اختراع	0.5
مجموع		13

زنجیره ارزش سازمانی

بسمه تعالی

شرکت تولید و مونتاژ ابزارآلات صنعتی رونیسک تقریبا با تمامی کارخانه ها به ویژی نیروگاههای بزرگ به نوعی در تبادل و برقراری ارتباط بوده است و تقریبا تمامی کارخانه جات و موسسات تاسیساتی برای آن بازار محسوب شده و در زمینه حوزه های زنجیره ارزش از ارتباط با تامین کنندگان تا تولید و ارتباط با مشتریان تشکیل می شود(یعنی صفرتاصد یک فرایند!).طبق تعریف، زنجیره ارزش، مایکل پورتر (اندیشمند حوزه کسب و کار - 1985) یک مدل را ارائه کرد .که بنابه این مدل ، فعالیتهای دخیل در سازمانهای تولیدی، دو بخش: فعالیتهای اصلی و فعالیتهای پشتیبانی است.

این فعالیتها عبارتند از:

1 - فعالیتهای اصلی(5مورد): تدارکات ورودی؛ عملیات تولیدی؛ تدارکات خروجی؛ بازاریابی و فروش؛ خدمات پس از فروش که این فعالیتها به نوعی ارزش افزا بوده که انجام آنها باعث ارتقای ارزش محصول و حرکت به سمت خواسته های مشتری است.

در شرکت رونیسک نیز فعالیت واحدهای نامبرده جز فعالیتهای اصلی به شمار می آیدکه باید آنهارا در نظر داشت.

2 - فعالیتهای پشتیبانی: زیرساختهای سازمانی (حسابداری مالی مدیریت)؛ مدیریت منابع انسانی؛ تحقیق وتوسعه؛ تهیه و تدارکات.

و واحدهایی که در شرکت فعالیتهای مذکور را انجام میدهند جز واحدهای پشتیبانی می باشند.

که در نوشتن زنجیره ارزش برای شرکت باید این واحدها و جایگاههایشان را درنظر داشته تا بتوان یک نقشه و زنجیره ارزش متناسب با فعالیتهای شرکت را نوشت ته به بهترین نتیجه دست یافت.

که پروسه آن به این طریق بوده که برای مثال : مواداولیه وارده، دریافت، ذخیره سازی و... می شود (لجستیک ورودی) سپس عملیات تولیدی بر روی این مواد صورت می گیرد که آن را به محصول تولیدشده ارتقا می دهد. در ادامه محصول تولیدی بسته بندی، حمل و انبار می شود (لجستیک خروجی). سپس فعالیتهای بازاریابی بر روی محصول سبب افزایش ارزش محصول و فروش آن سبب تبدیل محصول به پول می شود. خدمات پس از فروش نیز فعالیت ارزش افزای دیگری است که در انتها درمورد محصول اعمال می گردد.که در مجموع این فعالیتها منبع مستقیم سودآوری سازمان به حساب می آیند.

فعالیتهای پشتیبانی که حول فعالیتهای اصلی و در راستای آماده سازی شرایط اجرای آنها صورت میگیرند.در واقع ابزاری نیز برای شناسایی نقاط ضعف و قوت و درنتیجه ارائه راهکارهایی به کمک آن برای تصمیم گیری برای هر کدام از فعالیتهای است و پل ارتباطی بین تامین کنندگان و مشتریان است که این دوگروه را به یکدیگر مرتبط میکند.

زنجیره ارزش گسترده و زنجیره عرضه و یا سیستم ارزش:از ارتباط بین زنجیره ارزش سازمان یا زنجیره ارزش تامین کنندگان و مشتریان تشکیل می شود.

 زنجیره تامین

مدیریت زنجیره تأمین ( Supply Chain Management) عبارتست از فرایند برنامه‌ریزی، اجرا و کنترل عملیات مرتبط با زنجیره تأمین در بهینه‌ترین حالت ممکن. مدیریت زنجیره تأمین دربرگیرنده تمامی جابجایی‌ها و ذخیره مواد اولیه، موجودی در حین کار و محصول تمام شده از نقطه شروع اولیه تا نقطه پایان مصرف می‌باشد.

این مکتب ببیشتر به حوزه مشتری تکیه داشته و تمامی بررسی ها و فعالیتهایش را جهت رفع نیازهای مشتری است و برای رفع بهتر نیازهای از سیستمهای اطلاعات گسترده استفاده میکند و با به کارگیری و بهربرداری از شبکه های اینترنت داخلی و محلی و خارجی و با همکاری در شرکتهای همکار دز زمینه به همکاری بین شرکتهای موجود در زنجیره می پردازد .به دلیل محدودیت منابع. صنایع داخل کشور باید اولویت واثربخشی هریک از این کاربردها را شناخته وبرنامه ای جامع در راستای استفاده و با تولیدات داخلی و بومی سعی در رفع ضعفها و ایجاد توانمندیهای خویش تدوین کنند. درحقیقت تدوین استراتژی تولید و یا  دست کم،مونتاژ برای این سازمانها ضرورتی حیاتی به شمار می آید. 

در اجرای زنجیره ارزش برای سازمانهای تولیدی هزینه های بالا و ریسک در رسیدن به موفقیت از فاکتورهای مهم برای تصمصم گییری است و باید تمامی جوانب و خطرات و موانع را جمع آوری و تحلیل کرد تا بتوان در آن موفقیت رسید.

در نهایت باید گفت،صنایع کشور با محدودیتها و مشکلات عدیده ای دست به گریبانند. این صنایع برای حل این معضلات وقابلیت رقابت در عرصه جهانی نیازمند تحولات زیادی هستند.که دانش فنی بالا به عنوان ابزاری تحول آفرین دارای کاربردهای مختلفی در هریک از مراحل زنجیره ارزش و عرضه سازمانهاست. این کاربردها در صورت استفاده برنامه ریزی شده و مناسب می توانند به سوالهای فراروی صنایع کشور پاسخ دهند. حرکت به سوی توسعه این کاربردها باید برنامه ریزی شده و برپایه استراتژی های آگاهانه در حوزه صنعت باشد و در نهایت باید تهدیدات محیطی و ضعفهای شرکت را بخوبی شناخته تا برای محقق ساختن این زنجیره ارزش با دانش و آگاهی و تبدیل این ضعفها به فرصت و دور زدن تهدیدات بتوان از رقبا جلو بوده و بدون کم و کاستی یک اجرای خوبی در رابطه با زنجیره ارزش شرکت داشته باشیم.

مدل شل( تحلیل وضعیت شرکت رونیسک)

بسمه تعالی 

ماتریس تعیین خط مشی جهت دار شل :

این ماتریس دارای رویکرد مشابه با ماتریس GE است که در موارد قبلی آن را برای شرکت رونیسک ترسیم کردم.فرق اصلی این ماتریس مربوط به محورهای آن است که به جای جذابیت بازار و نقاط قوت رقابتی، محورهای ماتریس تعیین خط مشی جهت دار شل، چشم اندازهای قابلیت سودآوری و قابلیت های رقابتی سازمان است. در اینجا فاکتورهای مربوط به قابلت های سودآوری و قابلیت های رقابتی شرکت رونیسک ،در اینجا فاکتورهای مربوط به قابلت های سودآوری و قابلیت های رقابتی شرکت دانش بنیان با توجه به نظر مدیران ارشد سازمان و مدیر عامل لیست شده و به آن ها نمره 1 تا 4 داده شده و در نهایت میانگین آن ها با توجه به نطر مدیرسازمان و هیئت مدیره گرفته شده تا برای قابلیت رقابتی و قابلیت سودآوری به یک عدد تقریبی برای یافتن جایگاه شرکت برسیم. 

که با ملاحظه این که شرکت در ماتریس تعیین خط مشی جهت دار شل،

مشاهده می شود که شرکت در موقعیت رشد حفاظتی و مراقبتی قرار دارد و این بدان معنی است که استراتژی های این شرکت باید به نحوی انتخاب گردد که این شرکت شایستگی های اصولی خود را در معرض خطر های بزرگ قرار ندهد اغلب استراتژی های محافظه کارانه شامل رسوخ در بازار ، توسعه بازار ، توسعه محصول و تنوع همگون می باشد .

کاربرد نظریه منظورنهایت زنجیره ای- (فرآیند نردبانی laddering process)

بسمه الله الرحمن الرحیم

 

در علم روانشناسی افراد بزرگی ظهور کرده اند که نظریات ماندگاری ارائه کرده اند . نظریات این افراد در علوم گوناگونی مورد استفاده قرار گرفته اند یکی از موارد استفاده این علوم علم بازاریابی می باشد. افرادی چون فروید، کلی و .......

نظریه پردازی به نام اقای دنیس هینکل نظریه ای به نام laddering process  دارد که مفهوم آن طرح یک سوال به صورت مکرر می باشد. در حقیقت دیدگاه آقای هینکل بر جمله why it is important for you  استوار است . شاگردان آقای هینکل به نام دینولدس و گاتمن نظریه ای به نام  mean-end ارائه دادند که از ترکیب laddering process و mean end  مفهوم means end chain  بوجود آمد :

(Means End Chain Theory) یکی از ابزارهای نیمه ساختار یافته است. این ابزار برای اولین بار توسط آقایان رینولدز و گاتمن در سال 1982 معرفی شد که به دلیل سادگی و کاربردی بودن، در طی سی سال بیش از چند هزار تحقیق به این روش انجام شده و چند صد مقاله در مورد آن نوشته شده است . از آنجا که این ابزار، نوعی فرآیند منظم مؤثر کاربردی بوده است در تحقیقات مختلفی به کارگرفته شده است ، در زمینه های زیادی (از ورزش گرفته تا توریسم و گردشگری و بازرگانی و بازریابی تا مذهب) مورد استفاده قرار گرفته است .

این مفهوم در علم بازاریابی کاربرد فراوانی دارد که این مفهوم را با تشریح یک مصداق علمی دنبال می کنیم .

در ابتدا یک موضوع را انتخاب می نمائیم .

از آنجائیکه وبلاگ ، در زمینه بازاریابی و استراتژیهای مربوطه می باشد لذا این مثال عملی ، نیز در خصوص این مقوله می باشد . در این مصداق ، یک کالا را انتخاب می کنیم و حواشی این کالا را بررسی می کنیم . تا اطلاعاتی نسبت به حضور این کالا و مطلوبیت ایجاد شده در خریدار و بازار بدست بیاوریم :

 کالای مورد نظر در این مثال موبایل (تلفن همراه) می باشد . جمعیت مصاحبه شونده نیز از جامعه آماری دانشجویی و جنسیتی زن و مرد و تعداد 6 نفر می باشد تعداد افراد مصاحبه شونده نیز در این روش حداقل 20 نفر می باشد و البته از 30 نفر به بالا که باشد درصد پوشش و تعمیم آن به کل بازار نیز از دقت بیشتری برخوردار خواهد بود . همچنین جاافتادگی کمتری داریم.

 

مرحله اول :

مصاحبه با افراد :  در ابتدا موضوع را که همان تلفن همراه می باشد با فرد مصاحبه شونده در میان می گذاریم و از آن فرد می خواهیم تا نظرات و توقعات خود را از تلفن همراه بیان نماید .

نظرات و توقعات فرد از کالا (Attribute) را یکی یکی و با دقت بر روی کاغذ یادداشت می نمائیم .

کامپیوتر شخصی(pc):

قیمت – امکانات – اندازه – سیستم عامل – رنگ – برند

همانطور که در بالا مشاهده کردیم صفات (Attribute) را لیست می نمائیم و در مورد هرکدام از این صفات آنقدر سوال می کنیم (با استفاده از Consequences) و ادامه می دهیم تا یه یک ارزش یا value  برسیم . یک نکته در این قسمت وجود دارد و آن اینکه زنجیره ها از لحاظ تعدادی باهم متفاوت می باشند. لازم به ذکر است مسیر پیمایش زنجیره به دو صورت می باشد . این ابزار به دو روش ”پایین به بالا“ و ”بالا به پایین“، قابل استفاده است

روش اول  Bottom-up است که در سال 1982 ابداع گردید. که از (Attribute)  شروع به پیمایش کرده و به value می رسد.

در روش ”پایین به بالا“، ابتدا ویژگی های کالا(Attributes) ،سپس خروجی های آن(Consequences )  را مورد بررسی قرار می دهیم تا در نهایت به ارزش مورد نظر مشتری Values،  دسترسی پیدا کنیم .

به همین دلیل Means End Chain Theory را ترجمه ویژگی های کالا به ارزش های نهایی انسان دانسته اند که این ارزش های نهایی، عامل خرید و مصرف یک کالا توسط انسان هستند .

در این روش، پله پله از ویژگی های کالا به سمت خروجی های ناشی از آن و در پایان، ارزش مطلوب مورد نظر انسان حرکت می کنیم و به همین دلیل، این فرآیند را ”فرآیند نردبانی“  (Laddering Process) گفته اند .

در این روش، این سؤال که ”چرا این مسئله برای شما مهم است؟“ به دفعات تکرار می گردد.

این روش از روش های  “مصاحبه عمیق” (Depth Interview) است.

 

روش دوم Top-Down می باشد که در سال 2002 رایج گردید. در این روش برعکس روش اول ما value  را انتخاب و از زنجیره به Attribute می رسیم .

به دلیل اینکه این روش، مشکل تر و حرفه ای تر از روش پایین به بالا است، تعداد کمتری تحقیق به این روش انجام شده است .روش ”بالا به پایین“ از ارزش ها شروع کرده و در نهایت به ویژگی های کالای مورد نظر می رسد .

در این روش نیز، این سؤال در قالب های مختلف تکرار می گردد ”چگونه می خواهید به این هدف برسید؟“

معمولاً با 15 مصاحبه عمیق می توان 70 % تا 80 % اطلاعات لازم و با 20 مصاحبه حدود 90 % اطلاعات لازم، به دست می آید .به هر حال، مصاحبه ها باید تا زمانی ادامه یابد که در 2 یا 3 مصاحبه آخر، اطلاعات جدیدی به دست نیاید .

توصیه می شود علاوه بر یادداشت برداری از مصاحبه ها، حتماً آنها را ضبط نمود .

اما در این مبحث ما از روش Botton-up یا همان روش اول استفاده مینمائیم.

نمونه : Attribute تلفن همراه

قیمت – امکانات – اندازه – سیستم عامل – رنگ – برند

                                  انجام کارهای روزمره

                                 انجام کارهای بیشتر

Consequeines          صرفه جویی در وقت

                                  بازدهی بالاتر

                                  موفق تر

 

مرحله دوم : بعد از انجام مصاحبه و در آوردن Attribute و value های کالای مورد نظر و همچنین مسیر Consequences هرکدام از آنها نوبت به جایگذاری آن در جدول می رسد .

پس به هرکدام از value ها Attribute  ها و مسیرهای پیمایش را نام گذاری می نمائیم. و در جدول ذیل به این صورت جایگذاری می نمائیم. ضمن اینکه آیتم های تکراری را نیز حذف می نمائیم.

مرحله سوم : در این قسمت اطلاعات جدول بالا را رسم می کنیم به گونه ای که در سطر پایین ویژگی ها Attribute   در سطر وسط خروجی ها یا فواید Consequences و در بالاترین سطر ارزش ها Value را قرار می دهیم . به این صورت :

 

V= Value

V1=موفق تر  V2=اعتماد به نفس   V3=احساس قدرت  V4=مقبولیت  V5=خاص بودن   V6=اجتماعی بودن

 

C= Consequences

C1=پس انداز بیشتر     C2=خرید بیشتر     C3=پوشش بیشتر نیازها       C4=صرفه جویی در وقت     C5=انجام کارهای بیشتر    C6  =بازدهی بالاتر      C7=انجام کارهای روزمره    C8=به روز بودن    C9=راحتی در کار    C10=شیک بودن       C11=ارتباط بهتر با اجتماع      C12=یادگیری تکنولوژی    C13=کیفیت بالاتر    C14=توسعه کار

 

A= Attributes

A1= قیمت    A2= امکانات     A3= اندازه    A4= سیستم عامل   A5= رنگ     A6= برند 

  A7=پشتیبانی از نرم افزار   A8=کیفیت ساخت    A9=خدمات پس از فروش

 

جوابهای پرسشنامه به شکل نقشه ارزش نمایش داده خواهد شد و از روی آن حلقه های مختلف را مشخص می کنیم. به جهت اینکه از شلوغی شکل کاسته شود و درک و فهم آن برای شما ساده تر شود برخی از خطوط حلقه ها را بعنوان مثال در شکل مشخص کرده ام و از نمایش تمام خطوط خودداری کرده ام.

در این قسمت با توجه به جواب های پرسشنامه مسیر رسیدن  ویژگیها به ارزش را به صورت زیر می نویسیم. لازم به ذکر است که این مسیر ممکن است شامل یک و یا بیش از یک آیتم فواید باشد.

 

حلقه های سه تایی:

A1-C14-V1

 

 حلقه های چهارتایی:

A1-C1-C2-V1

A2-C3-C4-V2

A2-C7-C8-V5

A5-C1-C2-V2

A9-C3-C8-V1

A3-C5-C6-V3

 

حلقه های پنج تایی:

A1-C10-C5-C11-V4

A3-C3-C12-C5-V6

A1-C3-C5-C2-V6

A6-C1-C7-C8-V4

A7-C14-C9-C10-V1

A8-C5-C6-C7-V3

 

حلقه ای شش تایی:

A4-C7-C8-C9-C4-V1

A2-C2-C4-C5-C3-V5

A8-C5-C1-C3-C2-V4

A2-C13-C11-C7-C4-V4

 

حلقه های هفت تایی:

A4-C12-C13-C14-C7-C8-V4

A1-C12-C6-C1-C4-C5-V2

 

 نتیجه گیری ازنتایج حاصل ازمصاحبه عمیق  :

درواقع تعداد حلقه ها به ما دیدگاه می دهد

1- هر چه تعداد زنجیره های با حلقه زیاد بیشتر باشد، جامعه مورد بررسی مسیر طولانی تری را برای رسیدن به ارزش مورد نظر خود طی می کند .

2- اشتراک یا عدم اشتراک حلقه های مسیرهای مختلف، می تواند شاخصی برای نتیجه گیری باشد .

3-  تعداد حلقه ها نشان دهنده سرعت و سهولت ایجاد رابطه با مشتری است و می تواند راهنمایی در امرتبلیغات، بسته بندی، قیمت گذاری و . . . باشد . به طور کلی نتایج حاصل از این بررسی بیشتر برای بازاریابان و فروشندگان، قابل استفاده است .

4-  تعداد دفعات تکرار یک مسیر، نشان دهنده میزان تأثیر گذاری است و هر چه تعداد تکرار یک مسیر بیشتر باشد، نشان دهنده تأثیر بیشتر در جامعه است .

 5- در حلقه هایی که کوتاه است به این معنی است که ما سریع به نتیجه خواهیم رسید برای مثال اگر در ارزشهای مدنظری ما لذت جویی وجود داشت حلقه های کوتاه راه مناسب برای رسیدن به هدف که لذت جویی است.

درنهایت باید گفت که خروجی که از HVM حاصل می شود خروجی با ارزشی خواهد بود چراکه اطلاعات مختلف و باارزشی را میدهد تا بتوان بیشترین مصرکننده را مشخص کرد و تولیدکنندگان و تبلیغ کنندگان بتوانند از آن استفاده کنند.

 

 

 

راه حل یابی با روش بسیج اندیشه ها و جمع آوری و گردآوری اطلاعات به کمک روش طوفان مغزی

راه حل یابی:

راه حل یابی به روش بسیج اندیشه ها که روش گردآوری آن از طریق طوفان مغزی می باشد(طوفان مغزی مزایایی که دارد یکی این است که به دنبال این نیستیم که ایده های داده شده متعلق به چه افرادی است و در آن دل مشغولی این وجود ندارد که افرادمهم شناسایی شوند یا در این روش گرداوری مشکلات ناشی از ارائه نظرات اعم از شلوغ کاری و هرج و مرج را نخواهیم داشت.)

در اینجا روند اینطور است که ابتدا از مشکلات طرح شده برای موضوع مورد بررسی یکی از آن را، که از نظر جمعی که به کمک آن قرار است با کمک روش طوفان مغزی به حل مشکل بپردازیم، به عنوان topic  برای راه حل یابی مطرح میکنیم(که البته اعضایی که در شرکت برای انجام این موضوع انتخاب شدند افرادی بودند که از طریق یک پروسه کارشناسی شده انتخاب شده بودند چراکه طبق نظر ندهرمان هر فرد دارای 4وجه در مغز خود میباشد(منطق- استدلال- هنر- خلاقیت)که این افراد برحسب موضوع مورد بررسی مان که مربوط به نارضایتی افراد نسب به اپراتورهای همراه بوده است افرادی که بیشتر از جنبه استدالالی و جنبه منطقی مغزشان و تواما جنبه خلاقیت مغزشان فعال بوده بیشتر در این جمع حضور داشته اند- البته ناگفته نماند اساس انتخاب این افراد بر مبنای مغز کامل بوده است.)که موضوع مهم مورد بررسی برای یافتن راه حل برای آن از نظر جمع، بحث آنتن دهی پایین آن  انتخاب شد.

که از این تیم 5نفره متخصص در این حوزه، از روش طوفان مغزی ایده هایشان جمع آوری گردید که در اینجا نیز تعدادی کاغذهای یک اندازه با ماژیک های مشابه به صورت پراکنده بینشان تقسیم گردید و حدود 85 ایده در خصوص حل آن دریافت گردید که این 85 ایده در طی 3 مرحله صورت پذیرفت(که البته روش جمع آوری و دریافت ایده ها با استاندارهایی که برای روش طوفان مغزی وجود دارد انجام شد برای مثال در هنگام جمع آوری نظرات با گفتن جملات و کلماتی ترغیب کننده ازشان خواسته میشد که نظرات بیشتری ارائه کنند برگه ها به صورت پراکنده و کم کم بینشان توزیع میشد که احساس خستگی نکنند و نیز پس از هر مرحله جمع آوری از کسی خواسته میشد که آنهارا بلند بخوانندکه ذهنشان را فعال کرده تا برای مرحله های بعدی اگر لازم بود ایده ها اصلاح شود و یا ایده های جدیدتری به ذهنشان برسد از این طریق این مهم انجام پذیرد و.....)و سپس پس از جمع آوری ایده ها و دسته بندی شان طی یک جدول میزان اثربخشی و امکان سنجی شان مورد بررسی قرار گرفت(که در این جدول میزان اثر بخشی و امکان سنجی طی یک طیف لیکرت 5تایی انجام گردید.

	5	4	3	2	1
اثربخشی	بسیار اثر بخش	نسبتا اثر بخش	معمولی	کم اثربخش	بی اثر
امکان سنجی	به راحتی	کمی سخت	معمولی	سخت	خیلی سخت

سپس هر کدام از این 5نفر ،جدولی را برای کلی ایده های 85 تایی تنظیم کرده و از نظر خودشان میزان اثربخشی و امکان سنجی هر کدام از ایده ها را از نظر خودشان تعیین کردند.

ردیف	اثر بخشی	امکان سنج
1- گذاشتن تعداد دکل ها بیشتر
2- استفاده از کابل های مناسب با قدرت بیشتر
3- استفاده از ماهواره های هوایی جهت اتصال به اینترنت و رفع مشکل آنتن دهی
...
...
84- گذاشتن دکل های قوی در هر منطقه و با فاصله ای کم و درنهایت استفاده سه اپراتور از آن دکل ها به صورت تواما به منظور صرفه جویی در هزینه ها و مشکلات جایی دکل ها
85- قرارداد با شرکت های خبره در این زمینه و برون سپاری آن به کشورهای بیگانه که مهارت و دانش بیشتری دارند

 

و درنهایت با قرار دادن امتیازات هر ایده از نظر هرفرد در یک جدول کلی و با میانگین گیری معلوم شد که از بین این ایده ها ایده به کارگیری ترابرد به معنای استفاده از یک دکل قوی در هر منطقه و با فاصله کم به جای چندین دکل و استفاده سه اپراتور از دکل های مادر از نظر جمع بهترین گزینه بوده که البته ایده هارا از نظر امکان سنچی و اثربخشی در یک جدول دو وجهی امکان سنجی و اثر بخشی ایده هارا اولویت بندی کرده

جدول نهایی حاصل از جمع امتیازات امکان سنچی و اثربخشی ایده ها توسط افراد تیم:

ایده ها	1		2		3		...		84		85
	اثر بخشی	امکان سنجی	اثر بخشی	امکان سنجی	اثر بخشی	امکان سنجی	اثر بخشی	امکان سنجی	اثر بخشی	امکان سنجی	اثر بخشی	امکان سنجی
فرد1	5	3	4	3	3	4	..	..	1	3	4	3
فرد2	4	5	3	2	1	5	..	...	2	1	4	5
فرد3	2	3	2	5	5	1	..	...	2	5	3	4
فرد4	4	3	2	1	5	4	..	...	4	5	3	4
فرد5	2	1	2	3	3	2	...	..	1	2	5	2
TOTAL	21.5	15.5	21	12.5	13.5	13.3	...	..	22.5	24	17.5	12.8
میانگین	4.3	3.1	4.2	2.5	2.8	2.7	...	...	4.5	4.8	3.5	2.6

 

سپس میانگین های به دست آمده و اعداد به دست آمده را در جدول اثربخشی- امکان سنجی جایابی میکنیم:

1	3
2	4

 

امکان سنجی
                                                  اثربخشی

که البته اولویت ما در ایده ها با ایدهایی است که بیشترین امکان سنجی و اثر بخشی را دارند یعنی ایدهایی که به ترتیب در خانه های 1-2-3-4 می باشند دارای اولویتهای بالاتری هستند و نکته دیگری که حائز اهمیت است در این موضوع این است که اثر بخشی اهمیت بیشتری نسبت به امکان سنجی دارد چراکه یک مدیر استراتژی خوب باید بتواند با کمترین امکانات و با وجود محدودیت منابع شرایط را مدیریت کرده و مجموعه را به نتیجه مطلوب برساند و نیز در این میان باید در نظر داشت که ایده ها هیچ کدام نباید دور ریخته شوند و حتی ایدههایی با کمترین امکان سنجی و اثر بخشی(که دراینجا قرارداد با شرکتهای خارجی باتجربه در این زمینه جز این دسته بوده و در خانه 4 جدول نیز قرار داشت جز راه حل به حساب آمده و باید در نظر گرفته شوند.

که در نهایت برای برنامه ریزی جهت دستور کار کافی است که اولویت بندی ها را از روی جدولی اثربخشی- امکان سنجی در نظر بگیریم که در نهایت نتایج حاصل از این جدول بسیار نتایج قابل استناد و مطمئنی خواهد بود چراکه این سلسله مراتب و روند کاری :

کاری علمی و فرایند دار و غیر سلیقه ای است که اینها از فاکتورهای اصلی یک ایده و راه حل مطلوب می باشد.

سطوح استراتژی های سازمان و اجزای آن

بسمه تعالی

سطوح استراتژی در شرکت تولید کننده ابزارالات صنعتی رونیسک و بررسی 5عامل از اجزای استراتژی در آن:
باتوجه به اینکه سطوح استراتژی سازمان دارای چند سطح؛استراتژی بنگاه، استراتژی تجاری، استراتژی وظیفه ای می باشد.
اجزای استراتژی
یاستراتژ از 5 جز زیر تشکیل می شود.
1- قلمرو : قلمرو، گستره دامنه استراتژیک سازمان می باشد.
2- تخصیص منابع :(اعم از منابع مالی و انسانی)در واقع در استراتژی یکی از آیتم هایی که مدنظر قرار داده می شود در خصوص تخصیص منابع میان بازار محصول ها، بخش های مالی و نیز  فعالیت هایی که در هر بخش یا در رابطه با هر بازار – محصول صورت می گیرد،است.
3- اهداف کلی و اهداف عملیاتی: استراتژی باید سطوح دستاوردها را بر اساس یک یا چند بعد عملکرد مشخص کند.رشد، اندازه، سهم سود و ...
4. شناسایی مزیت رقابتی پایدار : یک بخش مهم از هر استراتژی، تعیین نحوه رقابت یک سازمان در هر فعالیت و هر بازار – محصول در آن سازمان است.
5. هم افزایی: به این معنی که فعالیت ها، بازار – محصول ها، نحوه تخصیص منابع و شایستگی های شرکت باعث تقویت یکدیگر گردند.
استراتژی سطح سازمان:(بنگاه)
در این سطح از استراتژی، در مورد کسب و کارهایی که سازمان در آنها سرمایه گذاری می کند تصمیم گرفته و اهداف کلی درباره آن اتخاذ میگردد. این سطح عمدتاً شامل اعضای هیئت مدیره، مدیر عامل و مدیران اداری است. این گروه مسئول عملکرد مالی کل سازمان و دستیابی به هدف های غیر مالی به عنوان مثال تصویر ذهنی و مسئولیت اجتماعی سازمان می باشند.و در شرکت رونیسک با وجود اینکه تصمیم نهایی را مدیرشرکت میگیرد اما مدیران رده های میانی مثل مدیر فروش و بازارایابی و مدیر مالی و مدیر اداری و ... در این سطح از استراتژی ها دخیل هستند.
استراتژی سطح کسب و کار:(تجاری)
این سطح از استراتژی می تواند در یک بخش سازمان باشد و هریک از واحدها کسب وکار می توانند به صورت مستقل با سایر واحدها تبادل داشته باشند.در اینجا کمتر درگیر مسائل مربوط به همسو سازی کسب و کارها میشویم  و موضوعات مربوط به ایجاد مزیت رقابتی پایدار برای محصولات می باشد و با موضوعاتی از قبیل جایگاه یابی کسب و کار نسبت به رقبا - پیش بینی و بررسی رفتار مربوط به مصرف کننده - مسائل مربوط به تکنولوژی و غیره روبرو شده و در این رابطه دائما با مصرف کننده در ارتباط می باشیم و مجبورا باید فیدبکی از نظراتشان را همراه داشته باشیم تا در پیش بینی وضعیت آینده از آن ها استفاده کنیم - و نیز در این سطح باید با تاثیر گذاشتن بر ماهیت رقابت و نیز با بررسی مداوم رقبا سعی کنیم کنترل امور را در دست بگیریم.سطح کسب وکار عمدتاً مدیران سازمان و کسب و کار را در بر می گیرد که باید با در نظر گرفتن اهداف سازمان و استراتژی های ملموس وظیفه ای به بخشهای دیگر کسب و کار دستوراتی ابلاغ کنندو این مدیران باید بتوانند یک مبنای رقابتی را برای شرکت جهت رسید به بالاترین سود معین کنند.  شماری از تصمیمات معمول سطح کسب و کار در شرکت رونیسک عبارتند از: جایگاه یابی، بخش بندی بازار، پوشش جغرافیایی و کانال های توزیع.
سطح وظیفه ای:
عمدتاً مدیران محصول، جغرافیایی و حوزه های وظیفه ای را که هدفهای سالیانه و استراتژی های کوتاه مدت در زمینه هایی مثل تولید، عملیات، تحقیق و توسعه؛ مالی و حسابداری؛ بازاریابی و روابط انسانی را در بر بگیرد. و نیز باید بتواننددر اجرا یا پیاده کردن برنامه های استراتژیک سازمان گام بردارند. این تصمیمات دوره ای اتخاذ می گردد که عمدتاً مسائل عملیاتی را در بر می گیرد و مستقیماً به اجرای بخشی از استراتژی یکپارچه صورت بندی شده در سطح سازمان و در سطح کسب و کار می انجامد این تصمیمات نسبتاً کوتاه مدت اند و خطر و هزینه کمتری به همراه دارند، زیرا به منابع موجود وابسته اند. این تصمیمات به هماهنگی سراسری سازمان نیازی نداردو اگر چه قابلیت سودآوری تصمیمات سطح وظیفه ای در مقایسه اندک است، ولی نظر به این که این تصمیمات نسبتاً عینی و عددی هستند، تجزیه و تحلیل و توجه بسیاری را به خود جلب می کنند.
برخی تصمیمات معمول سطح وظیفه ای در شرکت رونیسک عبارتند از: نام گذاری تجارتی (و ثبت آن)، تحقیق و توسعه پایه یا کاربردی، میزان سطح موجودی کالا، تجهیزات تولیدی چند کاره یا مخصوص و سرپرستی نزدیک یا آزاد. 
در شرکت رونیسک
* استراتژی بنگاه
مزایایی مثل – تمرکز بیشتر درباره تصمیم گیری هاست- باعث می شود که دانش محلی را بالا ببرد- باعث ایجاد ارتباطات قوی تر با مشتریان میشود.
معایب- هزینه های سربار را بالا می برد- امکان تلاش مضاعف در آن وجود ندارد(که البته صنعت به صنعت و بنگاه به بنگاه این قضیه متفاوت است.)
* استراتژی وظیفه ای
مزایا- منطقی است- تقسیم کار در آن وجود دارد- تخصص گرایی در آن شکل می گیرد-
معایت- ارتباطات در آن ضعیف است- خلاقیت در آن کمتر صورت می گیرد- سیستم های چندوظیفه ای در آن توسعه نمی یابد- کارایی در برخی مجمموعه ها را پایین می آورد.
* استراتژی تجاری
مزایا- پاسخ دهی مستقیم برای هر عملکردو کالا و یا نام تجاری خیلی زیاد است و کسانی که برایشان موضوع تجارت مهم است میتوانند از این سطح از استراتژی استفاده کنند- تمرکز میکند برروی یک محصول خاص اما قدرت دیدگاه اش به اندازه استراتژی وظیفه ای نیست- فعالیت های چندوظیفه ای را در این سطح از استراتزی میتوان ادغام کرد- سطوح تخصص گرایی در آن افزایش می یابد اما دقت در این سطح از استراتژی بالا نیست
معایب- هزینه ها نسبت به سطح وظیفه ای زیاد است – در این سطح پیچیدگی ها بیشتر است(چراکه به مسائل ریزتر میشود و عوامل بیشتری را مورد بررسی قرار میدهد.)
که هرکدام از این استراتژی ها اجزایی دارند که شامل:
قلمرو- اهداف آرمانی و اهداف عملیاتی- تخصیص منابع- منابع مزیت رقابتی- منابع هم افزایی
قلمرو:
که باتوجه به استراتژی هایی که شرکت ما داشته و در بحث استراتژی های شرکت آورده شد و بعد از آن براساس جدول اولویت بندی استراتژی ها به سه استراتژی مهم شرکت که اعم از
استراتژی بنگاه: با استفاده از منابع مالی سعی در بدست آوردن قدرتهایی مثل گرفتن نمایندگی شرکت آلمانی و یا با احداث یکسری از واحدهای کارگاهی در برخی مناطق (مثلا عسلویه جهت افزایش شانس دربه دست آوردن این پروژه)و جذب نیروهایی سعی در تولید بالاتر بکنیم تا بتوانیم تنها تولید کننده باشیم.
استراتژیوظیفه ای : با اعزام نیروهای خو به فرانسه سعی در ساختن کادر و پرسنلی کارآزموده و واحد R&D قوی داشته باشیم و از این طریق کیفیت محصولاتمان را بالا ببریم
استراتژی تجاری : با تبلیغات گسترده سعی در فروش بیشتر محصولات و حذف رقیبانی مثل تولید کنندگان فرانسوی و آلمانی و چینی در کشور را از نیاز به ابزار این شرکت ها بی نیاز ساخته و تنها تولید کننده ای باشیم که صنعت بدون شرکت ما نخواهد چرخید.
که هر سه استراتژی بالا از استراتژی های بنگاه است که در قلمرو این سطح از استراتژی آنچه محوریت دارد بررسی این موضوع است که بنگاه مان چه کاری را باید انجام دهد.
استراتژی 4:امادر سطح استراتژی تجاری آنچه میتوان مطرح کرد این است که محصولات موجود را باید در کدام بازار ببریم که باتوجه به توضیحاتی که درباره شرکت داده شد و اینکه بازار شهر عسلویه به عنوان یک شهرک صنعتی و پرکاربردترین شهر، میتواند باشدکه در این راستا به کارگیری تنوع  همگون و ساخت یکسری محصولات جدیدی مثل دریل های شارژی با قدرت نگه داری شارژ تا 24 ساعت را میتوان از این دست دانست.
استراتژی 5: هم چنین در سطح استراتژی بازاریابی مطرح کردن و یافتن پاسخ به این سوال که، بازار هدفمان چیست مهم بوده و شرکت استراتژی را که در رابطه با این موضوع میگوید بازار خرده فروشان حسن آباد تهران و نیز کارگاهان منطقه یافت آباد و مرتضی گرد و کارگاههای مبل سازی و صنایع چوب در رابطه با محصولات مربوط به صنایع چوبی و نیز پروژه های صنعتی به خصوص شهرکهای صنعتی مثل عسلویه و خارک بوده و در این زمینه باید تدابیری اندیشید و از این طریق بازار هدفمان را تعریف کرده و نیز همانطور که در بخش معرفی شرکت و استراتزی های آن پرداخته شد خانواده ای از محصولات و ابزارآلات صنعتی مربوط به صنایع چوبی و نیز صنایع فلزی را معرفی کرده و از این طریق در قلمرو مربوط به استراتزی بازاریابی گام برداریم.
-----------------------------------------------
اهداف آرمانی و اهداف عملیاتی:
اهداف آرمانی و عملیاتی در سطح استراتژی بنگاه مربوط به تمامی فعالیتهای شرکت میباشد و آنها را در برمیگیرد.اما در سطح استراتژی تجاری اهداف آرمانی و عملیاتی هم مربوط به اقلام بازار است و محصولاتی که در فعالیت ها به آن پرداخته می شود.در حیطه استراتژی بازاریابی اهداف آرمانی و عملیاتی شرکت مربوط به یک قلم بازار و یک محصول خاص درنظر گرفته میشود.که البته باید گفت از هرچه از سمت استراتژی بنگاه به سمت استراتژی بازاریابی حرکت می کنیم محدودیت در رابطه با اهداف آرمانی و عملیاتی بیشتر دیده میشود.
که اجزای استراتژی های 1و 2و 3: عایدی هرسهم است که اهمیت دارد(یعنی سودی که اعضای ذی نفع دارند در اینجا مطرح است) و در اینجا بازدهی سرمایه جریان نقدی در استراتژی تجاری مطرح است.که البته درآمدی که از این استراتژی ها به دست خواهد آمد و حاشیه سودی که ایجاد میکند به سه طریق حاصل می شود،درآمد نقدی،درآمدی که ناشی از افزایش ارزش دارایی است، و نیز درآمدی که حاصل از اطلاعات و امکاناتی است که که به تبع داشتن آن دارایی ها ایجاد می شود.
اما در استراتژی 4 که درواقع در سطح تجاری است جریان نقدینگی و درآمد را مدنظر قرار میدهیم.
و در سطح استراتزی بازارایابی (استراتژی 5)حاشیه سود و رضایت مشتری مهم است.
تخصیص منابع:
درسطح استراتژی بنگاه، تخصیص منابع در واقع در میان فعالیتهای موجود شرکت است و تخصیص منابع در میان وظایف و فعالیت های متعدد شکل میگیرد به این معنا که منابعی را برای اعزام نیرو ها به خارج از کشور برای اموزش و تخصیص منابعی برای تبلیغات در نظر میگیریم.
درسطح استراتزی تجاری تخصیص منابع یه این صورت است که میان تمام بخش های وظیفه ای موجود در واحد فعالیت شکل میکیرد.
در سطح استراتژی بازاریابی که مربوط به استراتزی اخری است به این صورت است که مثلا برای دریل های شارزی عناصر چهارگانه را(4p) را درنظر گرفته و برای بررسی این عناصر چهارگانه برای این محصول، منابعی را باید تخصیص داد.
منابع هم افزایی:
در سطح استراتژی بنگاه اگر بخواهیم مبنای تخصیص منابع را بر اساس منابع هم افزایی اجرا کنیم با توجه به اینکه تعلیم و آموزش
پرسنل از طریق اعزامشان به خارج از کشور یک از شایستگی های عملیاتی است که نسبت به سایر استراتژی ها در سطح بنگاه هم افزایی بیشتری ایجاد میکند لذا تخصیص منابع را به این بخش اختصاص می دهیم.
اما در سطح استراتژی های تجاری با توچه به اینکه دریل های شارژی بیشترین درخواست را میان مشتریان کسب کرده اند و دارای مطلوبیت بیشتری نسبت به سایر تجهیزات است لذا تخصیص منابع از طریق هم افزایی در این بخش بیشتر از سایر بخشهاست.
و در سطح استراتژی بازاریابی آنچه که در سالهای گذشته و باتوجه به تجربیات گذشته برداشت شده است منابع بازاریابی که تخصیص داده شده است،شایستگی های آن با فعالیتهای موجود در تولید این محصول در بازار سنجیده شده و بررسی میگردد و لذا در بین محصولات وابزارآلات صنعتی مربوط به صنایع چوبی اگر مدنظر قرار دهیم دستگاه برش فارسی بر و یا اره برقی هم افزایی بیشتری دارد که با بررسی این دو بازار در سالهای گذشته چون دستگاه برش فارسی بر نسبت به مورد دیگر امروزه کاربرد بیشتری دارد لذا تخصیص منابع در این بخش منطقی تر خواهد بود.

استراتژی ها در تمام این سه سطح حاوی پنج جزء هستند که قبلاً گفتیم اما به این دلیل که هر استراتژی به درد هدفی خاص می خورد،

هریک بر مجموعه ای از مسائل تأکید دارد.

استراتژی سازمان شماچیست و توسط چه کسی تعیین می گردد؟

بسم الله الرحمن الرحیم

استراتژی سازمان شما چیست و توسط چه کسی تعیین می گردد؟

با توجه به اینکه برای داشتن یک استراتژی اجرایی در سازمان، سه مرحله مهم یعنی تجزیه وتحلیل و انتخاب و اجرای استراتژی را گذرانده باشیم در یکی از نمایندگی های سازمان دفاترپیشخوان به عنوان یک سازمان اگر درنظر بگیرم با توجه به اینکه معمولا در سازمانهای بزرگ استراتژی توسط مدیران ارشد و تاکتیک و اجرای درست، به بهترین شکل توسط مدیران میانی بوده است اما در دفتر ما که حدود 15-20نفر پرسنل دارد استراتژی سازمان توسط مدیریت دفتر البته با کمک و همفکری و مشورت کارشناس و کاربلدان هر بخش از دفتر صورت می گیرد.

اولین مرحله از اجرای یک استراتژی:تجزیه تحلیل استراتژی است که در آن ابتدا باید عوامل بیرونی(رقبا،اینکه مراجعین از چه قشری،چه مشاغلی در اطراف دفتر مشغول به کارند،افرادی که در همسایگی دفتر هستند و یا معمولا مراجعه میکنند از چه نوع مشتریانی هستند(عبوری یا دائمی)و...) و درونی (رقبا، دارایی ، موقعیت مکانی،ارائه خدمات دفتر) دفتر بررسی شده سپس شناخت قابلیتها و منابع و پس از آن فرهنگ و انتظارات ذی نفعان بررسی می گردد؛لذا لازم است تا به صورت مشروح این امر را بازگوکنم.لذا باید دانست که  این دفتر خدماتی ذاتا ماهیت آن،ارائه خدمات دولتی در بخش خصوصی است لذا برای کسب درآمد و پرداخت هزینه ها باید با تدابیری که اندیشیده می شود سعی در بالابردن آن و رسیدن به مطلوب بود.خدماتی که دفتر ما ارائه میدهد خدماتی است شامل امورمشترکین(همراه اول،ایرانسل، رایتل)- رسیدگی به پرونده های مربوط به عوارض و مالیات دارندگان خودرو، انجام امورمربوط به بیمه، انجام خدمات مربوط به ثبت احوال(صدور و تعویض شناسنامه، کارت ملی)، امور مربوط به پست، رسیدگی به برخی از پرونده های مربوط به آموزش و پرورش(تاییدیه تحصیلی) که موارد ذکر شده تنها بخشی از خدمات محوله به دفاتر پیشخوان دولت می باشد که بسته به متراژ و توان مالی  صاحب دفتر میتواند سایر خدمات اعم از بررسی برخی از موارد مربوط به اداره بهداشت(صدور کارت بهداشت)، انجام برخی از پرونده های شهرداری(صدور کارت منزلت) و.... را داشته باشد.

درادامه باتوجه به اینکه موقعیت مکانی دفتر پیشخوان ما در جایی پرتردد واقع شده است که اکثر قشر کاسب و اداری در آن محدوده مشغول به کار میباشند و تعداد مراجعان و حتی کسانی که از مقابل دفتر تردد میکنند در روز حدودا یک میلیون نفر یا بیشتر میباشد و همچنین در همسایگی به شعاع 500متری دفتر دو دفتر پیشخوان دیگر حضور دارند و نیز در همسایگی ما یک مجتمع تجاری با 1000واحد اداری واقع شده است و موقعیت خوبی میتواند برای انجام امور پستی باشد، اما ازطرفی یک نمایندگی اصلی پستی در 300متری دفتر واقع شده است و هم چنین از آن جهت که دو دفتر رقیب در برخی از امور مثل صدور کارت بهداشت و انجام امور مربوط به بیمه و نیز انجام امور مربوط به ثبت احوال فعال نبوده اند لذا میتواند از این جهت موقعیت خوبی برای دفتر باشد اما از آن سو یکی از دفاتر رقیب تقریبا با حدود 3-4 پله دسترسی بهتری برای مراجعین دارد و مراجعین احتمالا به خاطر نداشتن زمان و حتی نداشتن حوصله و یاتنبلی  به دفتر ما که در ط 2 از یک ساختمان بدون آسانسور واقع است ، کمتر مراجعه کنند این یک موضوع منفی برای دفتر میباشد و اما دفتر رقیب دوم در ط 13 از مجتمع تجاری است که میتواند قسمتی از بازار مجتمع1000 واحدی را از آن خودکند(البته تنها در بخش امورمشترکین چراکه تنها خدمتی که این دفتر ارائه میکند، انجام امور مربوط به همراه اول و ایرانسل است.)، و مورد دیگری که مورد توجه است بحث منابع و قابلیت هاست که قابلیت داشتن کلیه خدمات برای دفاتر در صورت داشتن فضای کافی و توانایی مالی مهیاست که در دفتر ما با داشتن فضای حدود 100متر تقریبا موقعیت خوبی برای انجام برخی از خدمات به ویژه خدماتی که دفاتررقیب آنهارا ارائه نمیدهند فرصت خوبی خواهد بود.و مورد آخر بررسی انتظارات و فرهنگ ذی نفعان می باشد که مدیرعامل دفتر و شریکشان به عنوان دونفر اصل از ذی نفعان دفتر می باشند.که به علت داشتن شغلی دیگر و داشتن تمکن مالی خوب دیدشان یک دید بلند مدت و داشتن یک آینده حرفه ای خوب است و در این راستا گاها حتی در شرایطی که درآمد حاصل از دفتر پایین تر از هزینه هاست حاضرهستند که بابت به روز کردن و حتی توسعه دفتر هزینه هایی را هم بکنند، لذا با توجه به موارد گفته شده استراتژی که معمولا در نظر میگیرند،استراتژی منعطف و توسعه ای البته در برخی از شرایط خاص ثبات و خشک می باشد.اما علی الحال در حال حاضر با توجه به موارد گفته شده استراتژی که گرفته شده در دفتر تا 2سال آینده باتوجه به اینکه دولت در اعطای مجوز به دفاترپیشخوان فعال بوده و امتیازاتی را ارائه میکند لذا باتوجه به شرایط منطقه ای و رقبا و منابع و توانایی های مالی و نیز فرهنگ و انتظاراتشان با توافق و البته با مشورت با افرادی که تجربه دارند سعی در توسعه بخش های دفتر داده و حتی به علت اینکه در طبقات واقع شده اند برای جذب مشتری بیشتر سعی در سود کمتر-تعداد فروش بیشتر داشته و حتی با ارائه برخی از خدمات رایگان(که با به کارگیری فنون بازاریابی سعی در جذب آنان و کسب سود از آنان در بخش های دیگر بازار کرده) و نیز ارائه خدمات بیمه(که باوجود سود کم در حوزه بیمه، ولی چون دفاتر مجاور تا شعاع یک کیلومتری این خدمت را ارائه نمی کنند و از طرفی این امر باعث می شود که مراجعه به دفتر بالا رفته و از این طریق تبلیغی برای سایر خدمات ارائه شده می باشد.) و نیز علی رغم اینکه دستگاه های مربوط به صدور دفترچه و نیز کارت بهداشت دارد بسیار گران بوده ولی با هدف موارد گفته شده و با خرید آن سعی در کسب درآمد بیشتر دارند و از دیگر استراتژی های در نظر گرفته شده افزایش ساعتکاری کارکنان به دوشیفت می باشد.

گام بعدی انتخاب استراتژی میباشد بعد از تعیین گزینه های موجود و ارزیابی گزینه ها و نیز در نهایت انتخاب استراتژی است که استراتژی های گفته شده پس از انتخاب باید برنامه ریزی می شدند و بعد به دلیل مخالفت کارکنان به اضافه کردن ساعت کاری شان به دوشیفت تصمیم بر آن شد که کارکنان تعدادی برای نوبت صبح  و تعدادی برای نوبت ظهر مشغول به کار شوند تا از این طریق راندمان کار پایین نیامده و نیز نتیجه حاصله مطلوب تر گردد و با بررسی شرایطی که ساختمان داشت وجود دیوار بین سالن ها با برداشتن برخی از دیوار های سالن ها سعی در باز کردن فضای دید مراجعین و از این طریق جذب مشتریان بیشتر توسط سایر بخشها می گردید سعی بر آن شد که ابتدا ساختار سازمان را با استراتژی ها هماهنگ کرده و برای رسیدن به این مهم تغییراتی را در دفتر اعمال کنیم.

که البته اینها مواردی بود که در بخش استراتژی و مربوط به مدیران ارشد یک سازمان بزرگ(که در دفتر ما توسط مدیرعامل و شریک و 1-2نفر از کارشناسان قدیمی که حدود 20سال مشغول به انجام امور مربوط به پیشخوان بوده است) و موارد تاکتیکی که در سازمانهای بزرگ توسط مدیران میانی است در دفتر ما توسط کارمندان پرتلاش و البته آموزش و ماهر هر حوزه انجام میگیرد.

فرم انتخاب حوزه مناسب برای پیاده سازی ارزیابی متوازن

فرم انتخاب حوزه مناسب برای پیاده سازی ارزیابی متوازن

به این نتیجه رسید که از اولویت های خود بعد از بررسی های درونی و بیرونی و دادن استراتژی ها و پیش بینی های روند آینده و با بررسی های انجام شده در CPM و QSPM  به این نتیجه رسید که باید نظام ارزیابی متوازن را در بخش بازاریابی و فروش که البته نسبت به رقبا دارای ضعف بیشتری بوده و از طرفی دارای اولویت بالاتری از لحاظ اهمیت نیز میباشد و با حضور رقبای بزرگ خود نیاز داشته تا محصولات باکیفیت  خود را در سطح کشور و به مرور در کشورهای همسایه شناسانده و با به کارگیری استراتژی رهبری هزینه (یعنی در حالتی که کیفیتی تقریبا در رنج کیفیت محصولات رقبا بوده ولی با قیمت مناسب که این قیمت مناسب به خاطر صرفه به مقیاس بوده است) خود را در بازار با اقیانوس قرمز مطرح کرده و با تمرکز روی بخش هایی از بازار و استفاده از فرصتهایی که در منظقه عسلویه پیش آمده بود برای خود سهم بازار بیشتری را کسب کند لذا از همان ابتدا تا کنون با به کارگیری استراتژیهای مختلف سعی در رقابت با حریفهای قدر با کیفیت خود مثل ژاپن و کره و حریفهایی که با ارائه محصولاتی با قیمت کمتر مثل رقبای چینی وارد میدان شده و برای خود سهم بازاری را کسب کند و با حضور در نمایشگاه های و با حضور در دوره های آموزشی که در فرانسه گذاشته شده و با سرمایه گذاری کلان در بخش R&D قابلیتهای خود را بالا ببرد .

اما در این میان شرکت بعد از پیاده سازی نظام ارزیابی متوازن و فعالیت های گسترده و با همکاری با یک شرکت مشاوره مدیریت یکسری اهداف کمی و سنجه هایی را برای عملکرد خود و شرکت و مقایسه آن با رقبا و با پرسشهایی از سوی مشتریان و مطالعات میدانی یک جدولی در خصوص ارائه اهداف کمی تنظیم کرد و اهداف خود را برای 5سال آینده تنظیم کرد تا در پایان هرسال و با بازخوردهایی که در هر مرحله از آن میگیرد نقشه راه و پیکانی راهنما باشد برای پیمودن بقیه راه و رسیدن به آرمان ها و اهدافش در 5سال آینده .

با توجه به اینکه شرکت ایمن گستر تولید کننده ابزار آلات صنعتی مختلفی است اما پس از بررسی های انجام شده (ماتریس BCG و قرار دادن تمامی محصولات در نمودار جایگاه یابی محصولات البته پس از نظرسنجی از میدران ارشد و افراد صاحب نظر مجموعه) توسط واحد تحقیق و توسعه به این نتیجه رسیدیم که دریل شارژی این شرکت در مقابل سایر محصولات سود ده ترین محصول و همچنین پر استقبال ترین محصول خواهد بود. ابتدا برای اینکه بتوانیم در بازه های زمانی مختلف بهترین بازار را برای محصول با بهترین شرایط محیا کنیم پس از بررسی ابعاد مختلف بازاریابی همچون بازارسنجی و بازارسازی طبق منحنی عمر محصول به این نتیجه رسیدیم که اکنون شرکت جهت این محصول در مرحله با توجه به وجود رقبا با کالای وارداتی در مرحله بلوغ قرار گرفته ایم به نوعی چون بازار شناخته شده بوده و محصولی را تولید کرده ایم که بازار آن به شکا صددرصد وجود داشته پس سریعا وارد مرحله رشد و سپس بلوغ شده ایم. حال در این بخش ابتدا بخش بندی بازار را انجام دادیم و با توجه به نوع ابزار و ضد آب بودن و نبودن آن و همچنین کاربردهای مختلف آنها برای صنایع مختلف چند بخش بندی مختلف از نظر جغرافیای با توجه به درصد شرجی بودن و رطوبت محیط کار و همچنین با توجه به کاربردهای آن مثلا برای کارهای ساختمانی و بودن در محیطهای پر گرد و خاک و همچنین کارکردن با آن در ارتفاعات برای صنعت گاز و پتروشیمی و ... بخش بندی های مهم را انجام دادیم و با توجه به بازار زیاد محصول ما در صنف ساختمانی و عمران این بخش را بعنوان بازار هدف خود در این بازه زمانی انتخاب کردیم و سپس سعی کردیم با جایگاه یابی به دو محصول BD-103 و PD-302 برسیم که یکی دریل بسیار قوی با شارژ بالا جهت کار در ارتفاعات پایین با قدرت بسیار بالا و دیگری برای کار در ارتفاعات با سرعت بسیار بالا و دقت بالاست که این هردو محصول در بخش جایگاه یابی در بخش سمت راست و بالای نمودار ما قرار گرفته بودند .

حال با توجه به اینکه محصولات در مرحله ورود به بازار و در حقیقت تثبیت محصول هستند و در رقابت با کالاهای خارجی قرار گرفته اند نحوه قیمت گذاری برای آنها بسیار مهم خواهد بود(قیمت گذاری با هدف حفظ بقاء و ادامه حیات، به حداکثر رساندن سود فعلی، به حداکثر رساندن سهم بازار، کشیدن عصاره بازار، پیشرو شدن از نظر کیفیت)

 در نتیجه به نظر هم میتوان از جدول قیمت گذاری اولیه کمک گرفت که با توجه به این امر قیمت گذاری نفوذی بسیار مناسب خواهد بود با توجه به اینکه می بایستی با توجه به جایگاه فعلی در بازار محصولات را جهت مقایسه با کالای خارجی با قیمت پایینو با کیفیت بالا وارد بازار کرد. همچنین می تواند از ماتریس وسترن دورف برای این منظور استفاده کرد. یعنی سراغ کسانی که بازار هدف ما هست برویم و سوالات زیر را مطرح کنیم :

-         به نظر شما دریلهای ما اگر با چه قیمتی به شما ارائه شود از خرید آن صرف نظر میکنید؟

-         به نظر شما اگر این محصولات با چه قیمتی به شما داده شود میگوئید ارزان است؟

-         به نشر شما اگر این محصولات با چه قیمتی به شما ارائه شود خواهید گفت به درد نمیخورد؟

-         به نظر شما این محصول با چه قیمتب به شما ارائه شود محصول را خواهید خرید؟

این جوابها بسیار در حل مشکل قیمتگذاری به ما کمک خواهد کرد.

همچنین با توجه به وجود رقبا در بازار با کالاهای وارداتی میتوان از روش قیمتگذاری بر اساس رقابت استفاده کرد که این امر تا تثبیت شدن در بازار بسیار به ما کمک خواهد کرد.

یکی از مسائل قابل توجه در بررسی قیمت در بازار ایران، تمایز قائل شدن بین نگاه کوتاه مدت و بلند مدت در تصمیم گیری­ های قیمت­ گذاری است. بنگاه­ های اقتصادی بر مبنای سودآوری شکل می­گیرند، ولی لزوما در تمام حیات خود سودآور نیستند. گاهی بنگاه­ های اقتصادی در مواقع بروز بحران به منظور حفظ سهم بازار یا حفظ سرمایه ­گذاری­ هایی چون خدمات پس از فروش یا اعتبار برند، متحمل ضررهای کوتاه­ مدت می ­شوند. این مسئله در صنایعی مثل صنعت ابزار که صرفه به مقیاس دارند و افزایش تیراژ به دلیل تقسیم شدن هزینه­ های ثابت و سربار بر تعداد بیشتری محصول، قیمت تمام شده را کاهش و میزان فروش محصول را افزایش می­ دهد، پر رنگ­ تر است.

در مرحله بعد نیز جهت تاثر گذاری بیشتر بر روی مشتریان و تثبیت در بازار  مدیریت توزیعی را در نظر گرفتیم که کالا توسط خود شرکت و در سرعترین زمان ممکن به دست مشتری برسد و بدون هزینه ارسال در بازه زمانی یک ماهه اول فروش که این خود نیز محرکی برای خرید محصول ما خواهد بود. همچنین اهرم دیگری بعنوان گارانتی سه ماهه تعویض و سه ساله خدمات برای کالا در نظرگرفتیم  که این نیز خود در کالای صنعتی به نوع خود کم نظیر بود که البته باز هم لازم بذکر است که در ازای این خدمات قیمت تغییری نکرد. و سعی بر این بود که در کانال توزیع کالای ما بدون واسطه بدست مصرف کننده نهایی برسد. در حقیقت بیشتر از روش توزیع خدمات تولید کننده-مصرف کننده و تولید کننده-خرده فروش-مصرف کننده استفاده شد.و سعی براین شد که در جهت افزایش وپیشبرد فروش محکرهایی را به شکل کوتاه مدت مثلا تخفیف ماهانه کالاهای خاص و یا ارائه تجهیزات ایمنی مثل دستکش و کلاه به همراه محصولات دریل ایمن گستر استفاده نماییم.

همچنین در این راستا از تکنیکهای مختلف تبلیغات در جهت آگاهسازی و متقاعد کردن مشتری استفاده شد که برخی از آنها عبارتند از :

-        تکنیک ارائه تاییدیه : در این زمینه سعی شد تا تاییدیه هایی همچون ISO و همچنین پروانه بهره برداری و ایران کد در نظر گرفته شود تا مشتری با اطمینان بیشتری اقدام به خرید نماید

-        تکنیک مقایسه : در این روش سعی شد تا با مقایسه محصول با مشابه خارجی موجود در بازار چه از نظر قیمت و چه از نظر کیفیت سعی بر آگاهسازی مشتری شود

-        تکنیک شایستگی فنی:به این معنی که شرکت یعنی کاراییهای محصول از نظر فنی قابل مقایسه و حتی برتر از کالای خارجی باشد و تمامی استانداردهای لازم رو داشته باشه و اینها در واقع چک میشه این که شرکت از لحاظ استاندارهای محیط زیست(یعنی برای محیط زیست هیچ ضرر و زیانی رو نداشته باشد) و یا اینکه در بحث دریل های شارژی باتری هاش مورد ارزیابی قرار گرفته است.

-        تکنیک مصاحبه با مشتری : سعی شد تا مخصوصا با مشتریان ما در مجموعه های مطرح مصاحبه بعمل آید و نظر آنها و مخصوصا تایید آنها برای کارکرد آسان و راحت محصولات ما و همچنین قیمت مناسب آنها به شکل رسمی از رسانه ها و در تبیلغات تلویزیونی و یا از طریق مجلات و یا رسانه های اجتماعی و یا شبکه های اجتماعی به اطلاع عموم برسد و از این نوع تاییدیه ای برای محصول خود کسب نماییم.

-        لازم بذکر است به موازات تبلیغات در فضای سایبری هم آغاز شد تا با فروش از طریق اینترنت و تبلیغات در فضای مجازی و بنزها و پاپ آپهای الکترونیکی در محیط اینترنت و قرار گرفتن در موتورهای جستجو بتوانیم سهم بیشتری از بازار را به خود اختصاص دهیم. 

QSPM

:QSPM

استراتژی 1: با استفاده از منابع مالی سعی در بدست آوردن قدرتهایی مثل گرفتن نمایندگی شرکت آلمانی و یا با احداث یکسری از واحدهای کارگاهی در برخی مناطق (مثلا عسلویه جهت افزایش شانس دربه دست آوردن این پروژه)و جذب نیروهایی سعی در تولید بالاتر بکنیم تا بتوانیم تنها تولید کننده باشیم

استراتژی2: با اعزام نیروهای خو به فرانسه سعی در ساختن کادر و پرسنلی کارآزموده و واحد R&D قوی داشته باشیم و از این طریق کیفیت محصولاتمان را بالا ببریم

استراتژی3: با تبلیغات گسترده سعی در فروش بیشتر محصولات و حذف رقیبانی مثل تولید کنندگان فرانسوی و آلمانی و چینی در کشور را از نیاز به ابزار این شرکت ها بی نیاز ساخته و تنها تولید کننده ای باشیم که صنعت بدون شرکت ما نخواهد چرخید.

ماتریس QSPM- اولویت بندی استراتژی ها

با در نظر گرفتن جدول بالا گفته میشود که آنچه برای من در این جا از همه بیشتر اهمیت داشته نزدیک بودن استراتژی به چشمانداز من بوده که و انچه در استراتژی ها پرهزینه بوده استراتژی خرید کارگاهها و ادغام عمودی رو به عقب بوده که البته ریسک بالایی نیز در اجرای ان بوده است و از آنجایی که استراتژی باید در 5سال(چشم انداز شرکت)بوده بنابراین تاحدی زمان نیز اهمت داشته است و اما ریسک و تطابق با چشم انداز مهمترین مسائلی بود که برایمان در بین استراتژی ها باید بهش نگاه میشد که با ضرایبی که در هرکدام از این موارد داده شد(پرهزینه 1 –کم هزینه 4)(زمانبر1-کوتاهتر4)(ریسکی تر 1-کم ریسکتر 4) ، در بین این استراتژی ها بیشترین نمره ای را که گرفته استراتژی تبلیغات گستردهتر بوده که البته داستراتژی اموزش و اعزام پرسنل برای کسب مهارت و تجربه نیز تقریبا در یک سطح با استراتژی شماره یک میباشد اما برای ارائه ACTION PLAN  از استراتژی تبلیغات گسترده استفاده میشود.

باتوجه به محصولات شرکت و هم چنین ارزیابی های روند شرکت و استراتژی هایی که داریم و بابه کارگیری نظام ارزیابی متوازن در شرکت یکسری استراتژیها و action plan هایی رو برای شرکت ارائه شده است و باتوجه به اون استراتژیها و با پرسشنامه نیون که از مدیران و کارمندان قدیمی و افراد باتجربه در این صنعت پرسیده شد درنهایت به پیاده سازی نظام ارزیابی متوازن روی آورده و شرکت بعد از انجام محاسباتی در زمینه مدیریت و در هنگام پیاده سازی نظام ارزیابی متوازن و با بررسی ماتریس CPM  و بررسی و رقبا  و QSPM و اولویت های استراتژیهای انجام شده در شرکت به جدول زیر دست پیداکرد.