سطوح استراتژی های سازمان و اجزای آن

بسمه تعالی

سطوح استراتژی در شرکت تولید کننده ابزارالات صنعتی رونیسک و بررسی 5عامل از اجزای استراتژی در آن:
باتوجه به اینکه سطوح استراتژی سازمان دارای چند سطح؛استراتژی بنگاه، استراتژی تجاری، استراتژی وظیفه ای می باشد.
اجزای استراتژی
یاستراتژ از 5 جز زیر تشکیل می شود.
1- قلمرو : قلمرو، گستره دامنه استراتژیک سازمان می باشد.
2- تخصیص منابع :(اعم از منابع مالی و انسانی)در واقع در استراتژی یکی از آیتم هایی که مدنظر قرار داده می شود در خصوص تخصیص منابع میان بازار محصول ها، بخش های مالی و نیز  فعالیت هایی که در هر بخش یا در رابطه با هر بازار – محصول صورت می گیرد،است.
3- اهداف کلی و اهداف عملیاتی: استراتژی باید سطوح دستاوردها را بر اساس یک یا چند بعد عملکرد مشخص کند.رشد، اندازه، سهم سود و ...
4. شناسایی مزیت رقابتی پایدار : یک بخش مهم از هر استراتژی، تعیین نحوه رقابت یک سازمان در هر فعالیت و هر بازار – محصول در آن سازمان است.
5. هم افزایی: به این معنی که فعالیت ها، بازار – محصول ها، نحوه تخصیص منابع و شایستگی های شرکت باعث تقویت یکدیگر گردند.
استراتژی سطح سازمان:(بنگاه)
در این سطح از استراتژی، در مورد کسب و کارهایی که سازمان در آنها سرمایه گذاری می کند تصمیم گرفته و اهداف کلی درباره آن اتخاذ میگردد. این سطح عمدتاً شامل اعضای هیئت مدیره، مدیر عامل و مدیران اداری است. این گروه مسئول عملکرد مالی کل سازمان و دستیابی به هدف های غیر مالی به عنوان مثال تصویر ذهنی و مسئولیت اجتماعی سازمان می باشند.و در شرکت رونیسک با وجود اینکه تصمیم نهایی را مدیرشرکت میگیرد اما مدیران رده های میانی مثل مدیر فروش و بازارایابی و مدیر مالی و مدیر اداری و ... در این سطح از استراتژی ها دخیل هستند.
استراتژی سطح کسب و کار:(تجاری)
این سطح از استراتژی می تواند در یک بخش سازمان باشد و هریک از واحدها کسب وکار می توانند به صورت مستقل با سایر واحدها تبادل داشته باشند.در اینجا کمتر درگیر مسائل مربوط به همسو سازی کسب و کارها میشویم  و موضوعات مربوط به ایجاد مزیت رقابتی پایدار برای محصولات می باشد و با موضوعاتی از قبیل جایگاه یابی کسب و کار نسبت به رقبا - پیش بینی و بررسی رفتار مربوط به مصرف کننده - مسائل مربوط به تکنولوژی و غیره روبرو شده و در این رابطه دائما با مصرف کننده در ارتباط می باشیم و مجبورا باید فیدبکی از نظراتشان را همراه داشته باشیم تا در پیش بینی وضعیت آینده از آن ها استفاده کنیم - و نیز در این سطح باید با تاثیر گذاشتن بر ماهیت رقابت و نیز با بررسی مداوم رقبا سعی کنیم کنترل امور را در دست بگیریم.سطح کسب وکار عمدتاً مدیران سازمان و کسب و کار را در بر می گیرد که باید با در نظر گرفتن اهداف سازمان و استراتژی های ملموس وظیفه ای به بخشهای دیگر کسب و کار دستوراتی ابلاغ کنندو این مدیران باید بتوانند یک مبنای رقابتی را برای شرکت جهت رسید به بالاترین سود معین کنند.  شماری از تصمیمات معمول سطح کسب و کار در شرکت رونیسک عبارتند از: جایگاه یابی، بخش بندی بازار، پوشش جغرافیایی و کانال های توزیع.
سطح وظیفه ای:
عمدتاً مدیران محصول، جغرافیایی و حوزه های وظیفه ای را که هدفهای سالیانه و استراتژی های کوتاه مدت در زمینه هایی مثل تولید، عملیات، تحقیق و توسعه؛ مالی و حسابداری؛ بازاریابی و روابط انسانی را در بر بگیرد. و نیز باید بتواننددر اجرا یا پیاده کردن برنامه های استراتژیک سازمان گام بردارند. این تصمیمات دوره ای اتخاذ می گردد که عمدتاً مسائل عملیاتی را در بر می گیرد و مستقیماً به اجرای بخشی از استراتژی یکپارچه صورت بندی شده در سطح سازمان و در سطح کسب و کار می انجامد این تصمیمات نسبتاً کوتاه مدت اند و خطر و هزینه کمتری به همراه دارند، زیرا به منابع موجود وابسته اند. این تصمیمات به هماهنگی سراسری سازمان نیازی نداردو اگر چه قابلیت سودآوری تصمیمات سطح وظیفه ای در مقایسه اندک است، ولی نظر به این که این تصمیمات نسبتاً عینی و عددی هستند، تجزیه و تحلیل و توجه بسیاری را به خود جلب می کنند.
برخی تصمیمات معمول سطح وظیفه ای در شرکت رونیسک عبارتند از: نام گذاری تجارتی (و ثبت آن)، تحقیق و توسعه پایه یا کاربردی، میزان سطح موجودی کالا، تجهیزات تولیدی چند کاره یا مخصوص و سرپرستی نزدیک یا آزاد. 
در شرکت رونیسک
* استراتژی بنگاه
مزایایی مثل – تمرکز بیشتر درباره تصمیم گیری هاست- باعث می شود که دانش محلی را بالا ببرد- باعث ایجاد ارتباطات قوی تر با مشتریان میشود.
معایب- هزینه های سربار را بالا می برد- امکان تلاش مضاعف در آن وجود ندارد(که البته صنعت به صنعت و بنگاه به بنگاه این قضیه متفاوت است.)
* استراتژی وظیفه ای
مزایا- منطقی است- تقسیم کار در آن وجود دارد- تخصص گرایی در آن شکل می گیرد-
معایت- ارتباطات در آن ضعیف است- خلاقیت در آن کمتر صورت می گیرد- سیستم های چندوظیفه ای در آن توسعه نمی یابد- کارایی در برخی مجمموعه ها را پایین می آورد.
* استراتژی تجاری
مزایا- پاسخ دهی مستقیم برای هر عملکردو کالا و یا نام تجاری خیلی زیاد است و کسانی که برایشان موضوع تجارت مهم است میتوانند از این سطح از استراتژی استفاده کنند- تمرکز میکند برروی یک محصول خاص اما قدرت دیدگاه اش به اندازه استراتژی وظیفه ای نیست- فعالیت های چندوظیفه ای را در این سطح از استراتزی میتوان ادغام کرد- سطوح تخصص گرایی در آن افزایش می یابد اما دقت در این سطح از استراتژی بالا نیست
معایب- هزینه ها نسبت به سطح وظیفه ای زیاد است – در این سطح پیچیدگی ها بیشتر است(چراکه به مسائل ریزتر میشود و عوامل بیشتری را مورد بررسی قرار میدهد.)
که هرکدام از این استراتژی ها اجزایی دارند که شامل:
قلمرو- اهداف آرمانی و اهداف عملیاتی- تخصیص منابع- منابع مزیت رقابتی- منابع هم افزایی
قلمرو:
که باتوجه به استراتژی هایی که شرکت ما داشته و در بحث استراتژی های شرکت آورده شد و بعد از آن براساس جدول اولویت بندی استراتژی ها به سه استراتژی مهم شرکت که اعم از
استراتژی بنگاه: با استفاده از منابع مالی سعی در بدست آوردن قدرتهایی مثل گرفتن نمایندگی شرکت آلمانی و یا با احداث یکسری از واحدهای کارگاهی در برخی مناطق (مثلا عسلویه جهت افزایش شانس دربه دست آوردن این پروژه)و جذب نیروهایی سعی در تولید بالاتر بکنیم تا بتوانیم تنها تولید کننده باشیم.
استراتژیوظیفه ای : با اعزام نیروهای خو به فرانسه سعی در ساختن کادر و پرسنلی کارآزموده و واحد R&D قوی داشته باشیم و از این طریق کیفیت محصولاتمان را بالا ببریم
استراتژی تجاری : با تبلیغات گسترده سعی در فروش بیشتر محصولات و حذف رقیبانی مثل تولید کنندگان فرانسوی و آلمانی و چینی در کشور را از نیاز به ابزار این شرکت ها بی نیاز ساخته و تنها تولید کننده ای باشیم که صنعت بدون شرکت ما نخواهد چرخید.
که هر سه استراتژی بالا از استراتژی های بنگاه است که در قلمرو این سطح از استراتژی آنچه محوریت دارد بررسی این موضوع است که بنگاه مان چه کاری را باید انجام دهد.
استراتژی 4:امادر سطح استراتژی تجاری آنچه میتوان مطرح کرد این است که محصولات موجود را باید در کدام بازار ببریم که باتوجه به توضیحاتی که درباره شرکت داده شد و اینکه بازار شهر عسلویه به عنوان یک شهرک صنعتی و پرکاربردترین شهر، میتواند باشدکه در این راستا به کارگیری تنوع  همگون و ساخت یکسری محصولات جدیدی مثل دریل های شارژی با قدرت نگه داری شارژ تا 24 ساعت را میتوان از این دست دانست.
استراتژی 5: هم چنین در سطح استراتژی بازاریابی مطرح کردن و یافتن پاسخ به این سوال که، بازار هدفمان چیست مهم بوده و شرکت استراتژی را که در رابطه با این موضوع میگوید بازار خرده فروشان حسن آباد تهران و نیز کارگاهان منطقه یافت آباد و مرتضی گرد و کارگاههای مبل سازی و صنایع چوب در رابطه با محصولات مربوط به صنایع چوبی و نیز پروژه های صنعتی به خصوص شهرکهای صنعتی مثل عسلویه و خارک بوده و در این زمینه باید تدابیری اندیشید و از این طریق بازار هدفمان را تعریف کرده و نیز همانطور که در بخش معرفی شرکت و استراتزی های آن پرداخته شد خانواده ای از محصولات و ابزارآلات صنعتی مربوط به صنایع چوبی و نیز صنایع فلزی را معرفی کرده و از این طریق در قلمرو مربوط به استراتزی بازاریابی گام برداریم.
-----------------------------------------------
اهداف آرمانی و اهداف عملیاتی:
اهداف آرمانی و عملیاتی در سطح استراتژی بنگاه مربوط به تمامی فعالیتهای شرکت میباشد و آنها را در برمیگیرد.اما در سطح استراتژی تجاری اهداف آرمانی و عملیاتی هم مربوط به اقلام بازار است و محصولاتی که در فعالیت ها به آن پرداخته می شود.در حیطه استراتژی بازاریابی اهداف آرمانی و عملیاتی شرکت مربوط به یک قلم بازار و یک محصول خاص درنظر گرفته میشود.که البته باید گفت از هرچه از سمت استراتژی بنگاه به سمت استراتژی بازاریابی حرکت می کنیم محدودیت در رابطه با اهداف آرمانی و عملیاتی بیشتر دیده میشود.
که اجزای استراتژی های 1و 2و 3: عایدی هرسهم است که اهمیت دارد(یعنی سودی که اعضای ذی نفع دارند در اینجا مطرح است) و در اینجا بازدهی سرمایه جریان نقدی در استراتژی تجاری مطرح است.که البته درآمدی که از این استراتژی ها به دست خواهد آمد و حاشیه سودی که ایجاد میکند به سه طریق حاصل می شود،درآمد نقدی،درآمدی که ناشی از افزایش ارزش دارایی است، و نیز درآمدی که حاصل از اطلاعات و امکاناتی است که که به تبع داشتن آن دارایی ها ایجاد می شود.
اما در استراتژی 4 که درواقع در سطح تجاری است جریان نقدینگی و درآمد را مدنظر قرار میدهیم.
و در سطح استراتزی بازارایابی (استراتژی 5)حاشیه سود و رضایت مشتری مهم است.
تخصیص منابع:
درسطح استراتژی بنگاه، تخصیص منابع در واقع در میان فعالیتهای موجود شرکت است و تخصیص منابع در میان وظایف و فعالیت های متعدد شکل میگیرد به این معنا که منابعی را برای اعزام نیرو ها به خارج از کشور برای اموزش و تخصیص منابعی برای تبلیغات در نظر میگیریم.
درسطح استراتزی تجاری تخصیص منابع یه این صورت است که میان تمام بخش های وظیفه ای موجود در واحد فعالیت شکل میکیرد.
در سطح استراتژی بازاریابی که مربوط به استراتزی اخری است به این صورت است که مثلا برای دریل های شارزی عناصر چهارگانه را(4p) را درنظر گرفته و برای بررسی این عناصر چهارگانه برای این محصول، منابعی را باید تخصیص داد.
منابع هم افزایی:
در سطح استراتژی بنگاه اگر بخواهیم مبنای تخصیص منابع را بر اساس منابع هم افزایی اجرا کنیم با توجه به اینکه تعلیم و آموزش
پرسنل از طریق اعزامشان به خارج از کشور یک از شایستگی های عملیاتی است که نسبت به سایر استراتژی ها در سطح بنگاه هم افزایی بیشتری ایجاد میکند لذا تخصیص منابع را به این بخش اختصاص می دهیم.
اما در سطح استراتژی های تجاری با توچه به اینکه دریل های شارژی بیشترین درخواست را میان مشتریان کسب کرده اند و دارای مطلوبیت بیشتری نسبت به سایر تجهیزات است لذا تخصیص منابع از طریق هم افزایی در این بخش بیشتر از سایر بخشهاست.
و در سطح استراتژی بازاریابی آنچه که در سالهای گذشته و باتوجه به تجربیات گذشته برداشت شده است منابع بازاریابی که تخصیص داده شده است،شایستگی های آن با فعالیتهای موجود در تولید این محصول در بازار سنجیده شده و بررسی میگردد و لذا در بین محصولات وابزارآلات صنعتی مربوط به صنایع چوبی اگر مدنظر قرار دهیم دستگاه برش فارسی بر و یا اره برقی هم افزایی بیشتری دارد که با بررسی این دو بازار در سالهای گذشته چون دستگاه برش فارسی بر نسبت به مورد دیگر امروزه کاربرد بیشتری دارد لذا تخصیص منابع در این بخش منطقی تر خواهد بود.

استراتژی ها در تمام این سه سطح حاوی پنج جزء هستند که قبلاً گفتیم اما به این دلیل که هر استراتژی به درد هدفی خاص می خورد،

هریک بر مجموعه ای از مسائل تأکید دارد.