Strategic Thinking: A Continuum of Views and Conceptualisation

استراتژی به منزله تلفیقی از هنر و علم(تلفیقی از دودیدگاه)

سومین چشم انداز در این بحث که دیدگاهم برای کار آینده ام نیز در این زمینه خواهد بود ، این است که تفکراستراتژیک نمی تواند به صورت موثر عمل کند اگر همه یا برخی از مشخصات هر دو قطب جایگاه پیوستار )اهمائه،

1982؛ پیترز و واترمن ، 1982 ؛ ویلسون، 1998،1994) یا تلفیقی از ادبیات های تجویزی، توصیفی و تلفیقی )مینتزبرگ، 1990 ؛ و غیره 1990 ؛ مینتزبرگ و لامپل ،1999) را بر اساس شرایط درونی و بیرونی شرکت و وضعیت صنعت(لیبدکا1998a، ویلسون، 1994، هراکلیوس، 1998) در نظر نگیرند. تفکر استراتژیک باید ادراک و خلاقیت و تفکر خیالی نیمکره راست مغز را با فعالیت کمی و تحلیلی نیمکره چپ مغز )اهمائه، 1982) ادغام کند به هر مقدار نه زیاد نه کم بلکه به میزان لزوم برای رسیدن به نتیجه مطلوب پایانی )ریموند،1996). حامیان این دیدگاه در قسمت مرکزی پیوستار نیمکره راست/چپ مغز قرار دارند )ما اهمائه 1982 و پیترز و واترمن 1982 را می بینیم که تأکید بیشتری بر روی ادراک داشته اند ولی هنوز هم پیشنهاد می دهند که باید تعادلی بین استراتژی به عنوان علم و استراتژی به عنوان هنر برقرار باشد(  و حمایت چشمگیری نیز در ادبیات از این دیدگاه شده است )لییدکا، 1998a،1998b، ویلسون،1994،1998،ریموند،1996، هراکلیوس،1998). محدود کردن سرمایه گذاران درونی و بیرونی شرکت برای دستیابی آنها به روند فکری برای حل یک مشکل استراتژیک خاص مانند این است که به یک بازیکن فوتبال بگویید با یک پا بازی کند یا از یک نوازنده پیانو بخواهید با یک دست بنوازد. بازیکن فوتبال و نوازنده پیانو نیز مانند

سرمایه گذار انتخابهای محدودی خواهند داشت و نمی توانند تأثیر کامل داشته باشند. پذیرش این قیاس و موضوعات باعث روشن شدن فعالیت هایی هستند که در بر دارنده تفکر استراتژیک هستند و می توانند تأمین کننده بخش مهمی از بنای فکری برای تحقیقات آینده باشند. در واقع این امر پیشتر در این مقاله دیده شده است که کار اخیر مینتزبرگ ولامپل (1999 ، ص2 ( موکد "یک مکتب التقاطی نوین" در الگوست و این امر بررسی مهمی در زمینه بحث حاضر است.

کار هراکلیوس (1998) تلاش مهمی برای حل بحث دیالیکتیک در این زمینه به شمار میرود که استفاده موثری از کارهای مینتزبرگ (1994) و علی الخصوص پورتر (1991) داشته است، و به این بحث می پردازد که چگونه ممکن است یک شرکت به تلفیق استراتژی به عنوان هنر و استراتژی به عنوان علم در واقعیت بپردازد. ویلسون (1994) با نمونه ای حدود 47 شرکت به تحقیق در مورد شرکتهای مختلف در خصوص سایز، صنعت و جایگاه و پهنه جهانی پرداخت. ویلسون(1994،ص12 ( مشاهده کرد که ظهور و بروز الگو از برنامه ریزی استراتژیک در دهه 70 با طرح اصلی اش به اشتباه به حیطه سیستم با دوام مدیریت استراتژیک )یا تفکر استراتژیک( پیوست. تمایز قائل نشدن بین مدیریت استراتژیک و تفکر استراتژیک باعث شد معنی گسترده ای از تفکر استراتژیک به مطالعات او راه یابد. تغییرات در روش هایی که شرکتها پایداری تفکر استراتژیک را بعهده می گیرند و نیز دیدگاههای نویسندگان دیگر در این زمینه توضیح داده شده است. مهمترین یافته این مطالعه تأکید روزافزون بر سازمان و فرهنگ به عنوان عوامل اساسی در استراتژی موثر است. تغییر عمده ای در مسئولیت پذیری از سطح کارمندان تا مدیران ارشد، و سطح همکاری مسئولیت پذیری تا سطح تجاری شرکت بوجود آمده است. شرکتها به صورت جهانی و زیادی در حال تلاش برای در ارتباط بودن مشتری ها و بازار، رقابت و پیشرفت در تکنولوژی هستند. ویلسون(1998،ص511 ( بعدتر اشاره دارد که:

"اگر یک چیز باشد که از تجربیات 19 سال پیش به وضوح به نظر می رسد، آن چیز این است که استراتژی های نوآورانه و مبتکرانه از تحلیل و محاسبات ریاضی صرف نشأت نمی گیرند: آنها نشأت گرفته از دیدگاههای جدید و احساسات ادراکی هستند. با این حال واقعیت این است که ادراک اگر نخواهد از لحاظ استراتژیکی مفید باشد، باید ریشه در واقعیات داشته باشد. در مواجهه با پیچیدگی های اخیر، استراتژی های امروزی باید با تحلیل های روشن تری مکمل غریزه باشند".

Strategic Thinking: A Continuum of Views and Conceptualisation

استراتژی به منزله علم

بر اساس طبقه بندی مینتزبرگ (1990)چشم انداز استراتژی به عنوان علم ریشه در ادبیات تجویزی دارد. مایکل پورتر(1980،1985،1990) اصلی ترین حامی این دیدگاه بر این باور است که تفکر استراتژیک روندی تحلیلی است. چارچوبی که پورتر برای تفکر استراتژیک پیش رو می گذارد شامل 1 نیروی تحلیل، زنجیره ارزش، مدل الماس مزیت رقابتی ملی و استراتژی به عنوان سیستم عملکرد ابزارهای با ارزشی در روند مدیریت استراتژیک هستندو بنای مهمی برای استقرارِ مکتب ایجاد می کنند. اندروز (1965)که کارهایش در راستای مکتب طراحی است و آنسوف (1965) از مکتب برنامه ریزی نویسندگانی هستند که حامی رهیافت منطقی ، تحلیلی برای استراتژی هستند. اندروز (1965) به فعالیت های مهم در سیاست تجاری مانند شناسایی شانس ها و تهدیدات در محیط شرکت و ضعف و قوت داخلی آن می نگرد.

استراتژیهای واضح ، ساده و منحصر به فرد از روند فکری آگاه ، هوشیار و سنجیده نشأت می گیرند. جالب است که این روند نه رسماً تحلیلی و نه رسماً ادراکی است، بلکه لزوماً تحلیلی است. آنسوف (1965) رهیافتی منطقی که بیشتر مکانیکی است را برای استراتژی پیشنهاد می کند. خلاصه نمودار مدل آنسوف (1965 ، ص 202-203) 57قسمت دارد.4 نوع اساسی تصمیم عملکرد عبارتند از: استراتژی ، سیاست، برنامه و رویه عامل )عملکرد( استاندارد اما استراتژی با احتمالات مداوم سر وکار دارد. در حالیکه تصمیمات سیاست، برنامه و رویه عامل استاندارد بیانگر مسائلی هستند که ممکن است هریک از جایگزینها را شناسایی کرده و امکان وقوع هر یک را تعیین کنند. آنسوف از اهمیت مسائل سیاسی و فرهنگی نیز تقدیر کرد.

نویسندگان متعددی آشکارا رهیافتهای تحلیلی تفکر استراتژیک را معنی کرده اند. برای مثال زابراسکی و هواِلمانتل (1991،ص27) روند 6مرحله ای برای تفکر استراتژیک توسط مدیران ارشد پیشنهاد کرده اند، وقتی آنها:

- می بینند که می خواهند سازمانشان چگونه شود

- قادرند منابع شان را تغییر دهند تا بتوانند در بازارهای آینده رقابت کنند

- ریسک ، درآمدها و هزینه های جایگزین های استراتژی پیش رویشان را ارزیابی و بررسی می کنند

- فکر می کنند و سوال هایی که می توانند پاسخگوی طرح و برنامه استراتژیک باشند را تشخیص می دهند

- منطقی و سیستماتیک در مورد گام های برنامه ریزی و مدلی که می خواهند استفاده کنند، فکر می کنند

- تفکر استراتژیک خود را در کارهای شرکت فعال میکنند

اِدِن (1990) نیز روند تفکر استراتژیک تحلیلی ای را با استفاده از نقشه شناختی بیان کرد. رهیافت های تحلیلی مشابهی هم در ادبیات عمومی )موریسی، 1990) پیشنهاد شدند و این نویسندگان نیز بر پیوستار قرار گرفتند.

Strategic Thinking: A Continuum of Views and Conceptualisation

ادامه دیدگاه برای تفکر استراتژیک به عنوان هنر 

هامل و پراهالاد (1994،ص281) مانند مینتزبرگ (1994) بر لزوم نیاز به یک اساس برای استراتژی تأکید می کنند،

اساسی که بیشتر از صرفاً "یک فرم پر کردن" یا برنامه ریزی استراتژیک است. در ایجاد یک استراتژی تحلیل نیز نقش

دارد ، با این حال این امر باید با مدیران در همه سطوح شرکت که باذهنی باز به آینده چشم دارند در تعادل و رابطه باشد نه اینکه صرفاً یک عملکرد تحلیلی ارتقا دهنده باشند. با در نظر گرفتن عدم موفقیت استراتژی در دهه های 70 و80 ، آنها اذعان کردند که سازمانها:

" به روندی جدید برای ایجاد استراتژی نیاز دارند، رئندی که بیشتر اکتشافی باشد و کمتر تشریفاتی و سنتی باشد. سازمان ها باید منابع متفاوت و جدیدی را برای ایجاد استراتژی به کار گیرند، نه اینکه صرفاً وابسته به هوش عده کمی از برنامه ریزها باشند".

در ادامه هامل و پراهالاد (1994) با استیسی (1993) و مینتزبرگ (1994) توافق دارند علی الخصوص در مورد اهمیت ایجاد زمینه های فرهنگی ، سیاسی و گروهی در درون سازمان که از این طریق خلاقیت می تواند بروز پیدا کند. با "بنای سازه استراتژیک" هامل و پراهالاد، 1994 ، ص283  ( در شرکت ، شرکتها به توسعه ظرفیت تغییر با استفاده از قابلیت"تفکر" متفاوت و کنترل ورودی داده های کارمندان در تمامی سطوح در شرکت ، می پردازند. در این خصوص تفکر، استراتژیک نیاز دارد مانند رفتار "چارچوب شکنی" که در هنر امری متداول است عمل کند )دوویت و مِیر، 1998ص74 (اسکون(1983) به این امر به صورت "انعکاس در عمل" اشاره می کند و هامل (1996) به صورت "استراتژی بهعنوان انقلاب و تحول عمده". هامل و پراهالاد (1994) جایگاه مستحکمی را برای ادراک بر روی پیوستار قائل شدند.

این دیدگاه ها نسبت به تفکر استراتژیک لزوماً نمایانگر استفاده اخیر و محدود از این واژه است، که بر شیوه خاصی ازتفکر با خصوصیات ویژه که همزمان باعث ارتقا در جهان سازمانی در اوایل دهه 90 شده است، تأکید دارد. این جایگاه همچنین توسط پراهالاد و هامل (1994)حمایت شده است. این دو بر این باورند که تفکر استراتژیک موثر در بر گیرنده خلاقیت، کاوش و درک ناپیوستگی در سازمان و محیط آن است. کارهای اخیر توسط مینتزبرگ نشانگر حرکتی عمده برای گذار از نگاه محدود به تفکر استراتژیک در ادبیات دهه 90 است همراه با گرایشی به سمت "مکتب التقاطی" در الگویی آشکار که این امر در نوشته های نویسندگان مبنی بر تشخیص تلاش های مدیران برای کارکردن و به سازش رسیدن با محیط نامطمئن ، نمود پیدا کرده است.

Strategic Thinking: A Continuum of Views and Conceptualisation

ادامه دیدگاه درباره تفکر استراتژیک به عنوان هنر

بیتس و دیلارد )جونیور( ،(1993، ص103 ( به بحث در خصوص مزایای تفکر استراتژیک از طریق گروههای چند سطحی می پردازند که این امر ارتباط دهنده تفکر استراتژیک به توانایی ادراک ، کشش ذهنی، تفکر انتزاعی، تحمل ریسک و تحمل ابهام است. آنها بر نیاز کارمندانی که باید در استراتژی برای داشتن توانایی و انگیزه سهیم شوند، تأکید دارند و این صفات در اعضای گروه که نمایانگر بلندپروازی و مهارت های اجتماعی هستند، منعکس می شود. بدون این صفات یک کارمند نمی تواند سهمی موثر در روند استراتژی داشته باشد. با این حال این دیدگاه نیز چشم اندازی محدود به شمار می رود)لییدکا، 1998a،b1998؛ ویلسون،1998،1994) . همانطور که بیتس و دیلار جونیور(1993) اظهار می کنند موضوع پایدار در ادبیات استراتژی این است که همه کارمندان، می توانند طوری آموزش ببینند که به صورت استراتژیک فکر کنند ، نه فقط تعداد خاصی از آنها. پیشنهاد بیتس و دیلارد (1993) یکی از افراطی ترین دیدگاه ها است که حامی ادراک در پیوستار است.

هِنری مینتزبرگ سهم عمده ای در ادبیات در حوزه استراتژی داشته است. در مقاله کلاسیک بررسی تجاری هاروارد به نام "طلوع و افول برنامه ریزی استراتژیک"   (1994،ص108) مینتزبرگ به روشنی درک خود را از تفکر استراتزیک به عنوان حامی پیوستار بر اساس نیمکره راست و چپ مغز بیان می دارد. تفکر استراتژیک:

 در مورد ساخت و تلفیق است. که شامل ادراک و خلاقیت می شود. نتیجه تفکر استراتژیک چشم انداز تلفیقی و یکپارچه عمل کردن است، نه یک دیدگاه دقیق طبقه بندی شده نسبت به مسیر ... استراتژی ها باید این آزادی را داشته باشند تا در هر زمان و مکانی در سازمان بروز پیدا کنند، علی الخصوص از طریق روندهای آشفته آموزش غیر رسمی که باید لزوماً توسط افرادی در سطوح مختلف که عمیقاً درگیرکارهای در دستشان هستند ، انجام شود".

مینتزبرگ (1994) به این بحث می پردازند که امکان دارد استراتژی ها توسط مدیران اصلی یا در کل با کمک برنامه ریزها یا مشاوران داخلی ایجاد شوند. مینتزبرگ (1994) بر این باور است که مدیریت ارشد و مدیران اجرایی ارشد باید خود را در حین روند استراتژی از واحدهای بازرگانی دور نکهدارند تا به بازتاب اندیشه و خلاقیت در آن سطح کمک کنند. مدیریت ارشد و مدیران اجرایی ارشد می توانند بعداً نقشی در شناسایی ارزش این استراتژیها و ایجاد امکانات برای "برنامه ریزی استراتژیک" توسط مشاوران داخلی داشته باشند، بدین صورت استراتژی می تواند در کل شرکت پخش و توزیع شود. این مقاله ارائه دهنده نقشی برای پیشنهادات از مشاوران خارج از سازمان نیست. مینتزبرگ (1994) به بررسی مزایای یادگیری از داده های فیزیکی می پردازد، او هنوز هم نشان می دهد که ارزش داده های فیزیکی ای که در روند استراتژی مورد استفاده قرار می گیرند توسط زمانی که صرف مطمئن ساختن دیدگاه، کیفیت و دقت می شود، تضعیف می گردد. داده ها اغلب متراکم هستند ولی بیانگر موشکافی های مهم نیستند. همراه با پیشرفت در فناوری اطلاعات و سیستم های پشتیبانی از تصمیمات در سالهای اخیر )روز، 1997 ؛ ساتِر، 1999) این جنبه از نظریه مینتزبرگ و دیدگاه منفی او نسبت به نقش تحلیل منطقی در خصوص استراتژی ممکن است قدیمی به نظر برسد. به نظر نمی رسد مینتزبرگ (1994) مانند اهمائه (1982) و پیترز و واترمن (1982) انعطافاتی را برای مدیران در خصوص استفاده از تحلیل منطقی قائل شود.

Strategic Thinking: A Continuum of Views and Conceptualisation

ادامه دیدگاه درباره تفکراستراتژیک به عنوان یک هنر 

موضوع مورد بحث استیسی (1993) این است که موقعیت استراتژیکی که شرکت با آن روبرو میشود یکتا ، مبهم و متناقض است و نشان دهنده سطوح مختلف عدم اطمینان بر اساس محیط حاضر است )بویسوت،1995). مسئله عدم اطمینان چالشی را پیش روی مدیران قرار می دهد که همانگونه که بررسی شده است، که آنها باید در فعالیت روزانه شان تصمیم بگیرند که چه زمانی مسائل را بپذیرند و چه زمانی از چارچوبها، رسوم، قوانین و روشهای شرکت برای بیان و نشان دادن موقعیت های استراتژیک کناره گیری کنند )استیسی، 1993) معنای موقعیت استراتژیک در بر گیرنده سطح مشخصی از عدم اطمینان و ابهام مدیران و سازمانها در زمانی است که احتمال مقابله با این مسائل در نظر گرفته نشده است. در نتیجه مدیران نیاز دارند که راه های جدید مقابله با موقعیت های خاص را توسعه دهند. استیسی (1993،ص19) این مسئله را اینگونه تشریح می کند که:

"در واقع تفکر گام-به-گام در خصوص عملی که هنوز انجام نشده در موقعیت های منحصر به فرد غیرممکن است. در عوض مدیران باید در حین انجام کار فکر کنند زیرا آنها ملزم به این کار هستند، نه اینکه به صورت گام-به-گام در قبال یک هدف معین عمل کنند، بلکه حرکت باید به طرق نامنظم از یک قیاس به قیاس دیگر باشد تا با این کار هم اهداف و راههای رسیدن به آن را شکل دهند و هم آنها را بیابند".

او همچنین میگوید که موقعیت های استراتژیک ناچاراً باعث ایجاد کشمکش و ناسازگاری در سازمان می شوند و

نهایتاً تفکر استراتژیک نیازمند در نظر گرفتن مسائل فرهنگی و سیاسی در سازمان نیز هست. او به تفکر استراتژیک

مانند یک نقاشی بر سطح گسترده از لحاظ موضوع می نگرد که شامل مدیریت استراتژیک ، روانشناسی شناختی، پویایی

گروهی و تئوری سیستم ها است. جایگاه استیسی (1993) به نظر قوی تر از پیترز و واترمن (1982) می رسد جایی که

استیسی (1993) تقدیری بیشتر و وسیع تر را نسبت به موضوعاتی که همراه با تفکر استراتژیک هستند و نیز تلفیق موثر

عوامل "سخت" و "نرم" سازمانی برای افزایش عملکرد شرکت که در مدل"S-7 "  مکینزی نشان داده شده اند

(پیرز و واترمن، 1982 ، ص10 ( ابراز می دارد. پیشنهاد او نیز در سمت راست پیوستار قرار دارد در حالیکه امکانات و انعطافاتی را برای مدیران در خصوص حل مشکلات استراتژیک فراهم می کند.

Strategic Thinking: A Continuum of Views and Conceptualisation

ادامه دیدگاهها درباره تفکر استراتژیک به عنوان هنر

پیترز و واترمن(1982،ص 33-32) در نوشته های خود در سال 1982 به این امر مهم اذعان کردند که: "تا قبل از  ظهور مدل تحلیلی استفاده از شیوه اعتماد به مهارت خود تنها راه موجود بود. و این راه برای مواجهه با این جهان پیچیده کاملاً نامناسب بنظرمی رسید". این چشم انداز در ادبیات تصمیم گیری نهادینه شده است )لانگلی، 1995) ونیز به عنوان نظری مهم در مفهوم سازی تفکر استراتژیک تلقی می شود. در این زمینه پیترز و واترمن (1982) نقشی برای تحلیل در مدیریت تجارت قائل می شوند، با این حال در مورد این نکته نیز به بحث می پردازند که تحلیل به حد افراط انجام شده است. پیترز و واترمن (1982) نیازهای شرکت برای جستجو و یافتن بهترین راه ممکن برای آینده سازمان و جستجوی راه حل موثر مسائل اجرایی را در نظر گرفته اند. در این زمینه پیترز و واترمن(1982 ، ص 53) میگویند:

"پیدا کرن راه لزوماً روندی است ظریف و مبتنی بر ادراک، مانند روند طراحی. تعداد نامحدودی از جایگزین ها وجود دارند که می توان برای مشکلات طراحی مطرح نمود ... در کناراین تعداد نامحدود، ایده های بد بسیاری نیز وجود دارند، اینجاست که رهیافت منطقی به طبقه بندی مسائل و حذف مسائل کم اهمیت تر کمک می کند. چیزی که باقی می ماند تعداد زیادی از ایده های طراحی مناسب و خوب است، با این حال هیچ تحلیلی در بین آنها صورت نخواهد پذیرفت، بنابراین تصمیم نهایی دقیقاً همان چیزی است که مطلوب است".

پیترز و واترمن(1982) نیز مانند اهمائه (1982) آشکارا آماده بودند تا انعطافاتی را برای مدیریت در خصوص ارزیابی و تشخیص جایگزین های استراتژیک قائل شوند.. با ارزیابی با دقت کارهای پیترز و واترمن (1982) در این زمینه به این نکته میرسیم که ارزش قائل شدن آنها برای ادراک خیلی بیشتر از اهمائه (1982) است، حتی با در نظر گرفتن این) موضوع که آنها برای مدیران انعاطافاتی برای استفاده از تحلیل منطقی قائل هستند. پیترز )ریمن و رامانوجام، 1992)همچنین تقدیر خود را ازموضع گیری در قبال کارها و روندهای مستقل تصمیم گیری شرکت هایی مانند3M  اعلام می دارد. ایجاد استقلال برای مدیران اصلی )مدیر تولید و فروش( نقش مهمی را در آسان سازی و کمک کردن توامان به فکر و عمل آنها دارد همانطور که می تواند باعث افزایش احتمال عملکردهای ممتاز در شرایط نامطمئن باشد.

با این حال عدم موفقیت پیترز و واترمن (1982) برای در نظر گرفتن آینده بدون هیچ بررسی دقیقی باعث می شود یک شخص فقط در پی فکر کردن به هزینه های مالی و عملی جهت گیری در مقابل یک عمل باشد، فعالیت های آموزشی آشفته ای که با این رهیافت به استراتژی همراه میباشد.

Strategic Thinking: A Continuum of Views and Conceptualisation

استراتژی به منزله یک هنر

در این زمینه دیدگاهی وجود دارد مبنی بر اینکه طراحی و برنامه ریزی استراتژیک و تفکر استراتزیک دو حالت کاملاً متفاوت فکر هستند و تفکر استراتژیک باید بر طراحی و برنامه ریزی استراتژیک مقدم باشد )هراکلیوس، 1998) طرفداران دیدگاه تفکر استراتژیک اظهار داشته اند که برنامه ریزی استراتژیک به صورت موثری نمی تواند باعث توسعه استراتژی همانگونه که برنامه ریزی ، طراحی و تحلیل شده است ، شود. بلکه استراتژی های تجاری موفق از رهیافت فکری ای نشأت می گیرند که لزوماً ادراکی و احساسی و خلاقانه هستند تا اینکه منطقی )اهمائه، 1982)  باشند زیرا منطق می تواند بیشتر مانع باشد تا اینکه کمکی برای شکل گیری موثر استراتژی )مینتزبرگ، 1994).این بدان معنی نیست که در این زمینه جایگاهی برای منطق نیست )اهمائه ، 1982)، بلکه به معنی سطح نسبی داده های منطق نسبت به خلاقیت )اهمائه، 1982 ؛ مینتزبرگ،1994  ( و زمان این داده ها است )مینتزبرگ،1994 (. در این متن مینتزبرگ(1994 ، ص 107) به این بحث می پردازد که: "برنامه ریزی استراتژیک ، همانگونه که تا به حال اعمال شده است، واقعاً ، به صورت استراتژیک برنامه ریزی شده است و بوجود آمدن و جزئیات استراتژی ها یا دیدگاههایی که در حال حاضر وجود دارند نیز استراتژیک هستند". در پهنه وسیع تر ادبیات مدیریت آلبرخت (1994) و کینی(1994) هر دو مانند هم از منتقدین برنامه ریزی استراتژیک بوده اند.

اهمائه در سال 1982 با نوشته توصیفی خود به نام ذهن یک استراتژیست بحثی را با قبول جایگاههای پیوستار نیمکره راست و چپ مغز در حمایت از مزایای ادارک و خلاقیت نسبت به تحلیل صرف، آغاز می کند. با توجه به استفاده نسبی از ادراک و تحلیل ، اهمائه (1982، ص 13-14) انعطاف و قابلیت هایی را برای متفکران استراتژیک قائل می شود:

"قابل اعتمادترین ابزارها و روش های تشریح قسمت های تشکیل دهنده یک موقعیت و سرهم کردن دوباره آنها به شیوه دلخواه ، با روش گام-به-گام مانند تحلیل سیستم ها نیست. بلکه این امر با روش نهایی غیرخطی ابزاری فکری، یعنی مغز انسان امکان پذیر است. تفکر استراتژیک در تضاد کامل با رهیافت سیستم های مکانیک متداول بر اساس تفکر خطی است. اما این امر با این رهیافت که همه چیز بر اساس ادراکات است و نیز رسیدن به نتایج بدون تحلیل امکان پذیر است، در تضاد است ... بهترین راه حل های ممکن ناشی از تلفیق تحلیل منطقی بر اساس ذات و طبیعت حقیقی اشیا و تلفیق دوباره خیالی تمام اجزا مختلف به صورت الگویی جدید با استفاده از نیروی ذهنی غیرخطی است".

در این شیوه استراتژیست به بهترین نحو می تواند با نیازهای مربوط به ایجاد اهداف و بیان موقعیت ها، شانس ها و تهدیداتی که از سوی محیط موجود، مشتری ها و بازار وجود دارد، روبرو شود. در پیوستار دیدگاهها بنظر می رسد بهتر است اهمائه (1982) را در سمت راست قرار دهیم زیرا در مقایسه با تحلیل ، حامی ادراک است، همراه با برخی انعطافات نسبت به مدیر اجرایی با توجه به این نکته که در مواقع لزوم می توان از منطق نیز استفاده نمود. یک اظهار نظر مهم در اینجا این است که دیدگاه اهمائه (1982) نسبت به تحلیل سیستم ها با پیشنهادات سایر نویسندگان )استیسی، 1993،لیبدکا،1998a و 1998b) مغایرت دارد که در این مقاله متعاقباً به آن پرداخته خواهد شد.

Strategic Thinking: A Continuum of Views and Conceptualisation

تفکر نظام مند )استراتژیک): زنجیره ای پیوسته از دیدگاه ها ، تفکرات و مفاهیم

چکیده:

در دهه 90 میلادی بحثی درباره اینکه آیا استراتژی باید به عنوان هنر، علم و یا تلفیقی از هر دو تلقی شده و به کار

رود یا خیر،به وجود آمده بود. در بین نویسندگان مختلف، نویسندگان نامداری در حوزه ادبیات توصیفی و تلفیقی مثل اهُمائه) 1982) مینتزبرگ (1994) و ا سُتیسی (1993) به این بحث پرداختند که استراتژی عمدتاً باید به عنوان روند فکری ای مبتنی بر خلاقیت، حس و ادراک و تفکر واگرا )تفکری مبتنی بر خلاقیت) باشد و این بدان معناست که استراتژی باید به عنوان هنر تلقی شود. نویسندگان دیگری در حوزه ادبیات تجویزی مانند ا نُدروز (1965)، آنسوف (1965)و پورتر (1990،1985،1980)از این باور پشتیبانی کرده اند که استراتژی روند فکری ای مبتنی بر منطق، تحلیل و تفکر همگرا (تفکری مبتنی بر اینکه همیشه یک جواب درست وجود دارد( است، پس استراتژی باید به عنوان علم تلقی شود. نویسندگان دیگری عمدتاً در اواخر دهه 90 اینگونه استدلال می کردند که استراتژی باید هر دو دیدگاه را برای دستیابی به بهترین نتایج با هم ادغام

 کنند(ویلسون،1994،1998،ریموند،1996،لیبدکا،1998a،1998b،هراکلیوس،1998).

بررسی دقیق یافته های نویسندگان مشهور گوناگون و قرار دادن آنها در زنجیره پیوسته استراتژی به عنوان هنر و

استراتژی به عنوان علم، دیدگاه و بینش عمیقی را نسبت به ادبیات و پیشرفت های اخیر در حوزه استراتژی ایجاد کرده

است. این دیدگاهها به آماده سازی تفکرات و مفاهیم و نیز مدل تفکر نظام مند )استراتژیک( کمک می کنند.

مقدمه

گلاک، کافمن و والک (1980) از ظهور و بروز الگوی استراتژی با توجه به مرحله طراحی و برنامه ریزی استراتژیک در

دهه 70 و مرحله مدیریت استراتژیک در دهه80 خبر می دهند. استیسی (1993) و هراکلیوس (1998) هر دو بر این

باور بودند که در ادبیات دیدگاهی وجود دارد مبنی بر اینکه در حال حاضر الگو در حال گذار به مرحله تفکر استراتژیک

در دهه 90 است. در حوزه استراتژی ، واژه شناسی به صورت عمده ای موضوع مورد مباحثه نویسندگان گوناگونی بوده

است که از واژه های طراحی و برنامه ریزی استراتژیک و مدیریت استراتژیک به طرق مختلف استفاده کرده اند. در حال

حاضر ایجاد و معرفی واژه تفکر استراتژیک در حوزه ادبیات استراتژی منجر به سردرگمی بیشتر شده و نیز مباحثات

سخت تری درباره اینکه واقعاً تفکر استراتزیک ازچه چیزی تشکیل شده را در بر می گیرد.

یک دیدگاه در اینجا که مبتنی بر ادبیات استراتژی توصیفی و تلفیقی است میگوید که در یک محیط نامطمئن تجاری، استراتژی های موفق تجاری از روندی نشأت می گیرند که لزوماً شرقی )ریموند، 1996) ادراکی و احساسی ، خلاقانه ، واگرا و مربوط به نیمکره راست مغز است )اهمائه، 1982 ؛ پیترز و واترمن، 1982 ؛ مینتزبرگ،1994). در این مقاله این رهیافت به عنوان، استراتژی به عنوان هنر تحلیل خواهد شد. دیدگاه دیگری که در ادبیات استراتژی تجویزی )اندروز، 1965 ؛ آنسوف، 1965 ؛ پورتر، 1980) ریشه دارد این است که در یک محیط ثابتتر تجاری یک رهیافت غربی )ریموند، 1996) مربوط به نیمکره چپ مغز ، تحلیلی و همگرا کارسازتر خواهد بود. در آخر دیدگاهی هست مبنی بر اینکه نیاز اساسی برای اعمال هر دو دیدگاه وجود دارد، یعنی استراتژی به عنوان هنر و استراتزی به عنوان علم تا هر دو به صورت مناسبی در مقوله تفکر استراتژیک تلفیق شون)ویلسون، 1994،ریموند،1996،لیبدکا،1998a، هراکلیوس، 1998).این چشم انداز باعث ایجاد تعادل در سهمی است که هر یک از حوزه های ادبیات تجویزی، توصیفی و تلفیقی در ادبیات دارند.

بررسی دقیق دیدگاه های نویسندگان نامدار متعدد در خصوص این الگو و نیز قرار دادن پیشنهادات آنها بر پیوستار

استراتژی به عنوان هنر/استراتزی به عنوان علم یا نیمکره راست مغز/نیمکره چپ مغز  بینش آشکاری را در خصوص ادبیات در این زمینه در اختیار می گذارد. این امر در خصوص مفهوم سازی تفکر استراتزیک و ایجاد مدلی برای تحقیقات آینده مفید به نظر می رسد.

(بسیج اندیشه ها و جلب مشارکت کارکنان با پیاده سازی نظام پیشنهاد ها)

(بسیج اندیشه ها و جلب مشارکت کارکنان با پیاده سازی نظام پیشنهاد ها)

نهادینه سازی مشارکت و پیاده سازی نظام پیشنهاد ها

نهادینه سازی مشارکت و پیاده سازی نظام پیشنهاد ها از چند سال گذشته مورد توجه همه بوده است ، اما حرکت جدی در این مسیر در عمل از دی ماه سال 83 آغاز گردید و جلساتی در این خصوص در سازمان ها و شرکتها تشکیل گردید و اقدامات متعددی در جهت  تعیین کمیته راهبری نظام پیشنهاد ها ، بکار گیری دانش و تجربیات متخصصین خارج از سازمان ، طراحی و نصب پوستر های مختلف، در خواست از همکاران همایی جهت طراحی و پیشنهاد نشان (لوگو) برای  دبیرخانه نظام پیشنهادها و شنیدن اخبار زیاد در جهت استقرار و ترویج فرهنگ مشارکت در چرخه کاری در سطح سازمان صورت پذیرفت. به تجربه ثابت شده است که امروزه سازمان ها نمی توانند با دل بستن به توان بالای تولیدی و اجرایی  با چند طرح نوآورانه بر رقبای کوچک , منعطف , نوآور , فرصت گرا و کم هزینه فایق آیند . آنها باید شرایطی را فراهم کنند تا استعداد نوآوری کارکنان بارور شده و همه آنان روحیه کار آفرینی پیدا کرده و بتوانند به راحتی و پیوسته به صورت فردی یا گروهی فعالیت های نوآورانه خود را به اجرا در آورند . زمان گذشته ، ارزش کارکنان بر پایه قابلیت اعتماد , توانمندی بدنی , تجربه و وفاداری سنجیده می شد , اما امروز ارزش کارکنان بر پایه نوآفرینی , پذیرش مسئولیت و توجه به مشتری سنجیده می شود , که با دگرگونی های که در نقش ها و توقعات از کارکنان پدید آمده تغییرات فراوانی یافته است و این موضوع ، واقعیت یافته است که کارکنان معمولی این روزگار ، منبع با ارزش کسب و کارند.نظام  پیشنهاد ها با هدف استقرار و ایجاد نظامی کارآ به عنوان یکی از روش های جلب و بکارگیری عقل جمعی  در مدیریت مشارکتی است که با پیشنهاد های فردی آغاز می گردد .  پیشنهاد ها توسط کارشناسان مورد بررسی و به مورد اجرا در می آید ، پیشنهاد ها عموما در جهت افزایش کیفیت ، کاهش ضایعات ، افزایش تولید و خدمات ، افزایش انگیزه های کاری ، کاهش قیمت تمام شده ، توسعه بازار داخلی و بین المللی و در نهایت افزایش بهره وری و رضایت مشتریان است ، که به پیشنهاد های سودمند باید پاداش مادی و معنوی مناسب و درخور اعطاء گردد . و این فرایند با تشکیل گروه های بهبود کیفیت و حل مسئله تکامل می یابد.

باید توجه داشت که در تمامی نظام های تحت تاثیر مدیریت کیفیت فراگیر نقش انسان , روابط انسانی , مشارکت همه کارکنان و نقش و توانایی ها و استعداد های افراد و مسئولیت فردی زیر بنای مدیریتی را تشکیل می دهد .به همین دلیل عوامل ترویج اینگونه مدیریت بیش از آنکه عوامل تکنیکی باشد عوامل انسانی و فرهنگی هستند و هنگامی ریشه دار و عمیق و گسترده به اجراء در خواهد آمد که داوطلبانه صورت گیرد و گرنه هیچیک از استاندارد های مدیریتی شبه تحمیلی و صرفا تقلیدی و گواهی نامه ای دردی از گرفتاری های کیفی اقتصادی – اجتماعی را درمان نخواهد کرد .امروزه برای نهادینه ساختن فرهنگ مشارکت روش های بسیار زیادی وجود دارد که سازمان ها  برای بهبود روند انجام کار و افزایش بهره وری سامانه خود  بکار می گیرند , بیشتر این روش ها در جهت سازماندهی و ساماندهی عمومی گام برمی دارد که از آن جمله می توان به نظام پیشنهاد ها  ، با استفاده از ابزار هایی چون : پیاده سازی نظام مدیریت کیفیت فراگیر (TQM )، استفاده از مفهوم توسعه کارکرد کیفی(QFD ) ، بکارگیری حلقه های کیفیت و گروه های حل مسئله (QCC )، طوفان فکری (BS )، نظام آراستگی(S )، پیاده سازی و بکارگیری اصول و چرخه دمینگ(PDCA )، روش بهبود مستمر (کایزن) و ... اشاره نمود.

از ویژگی های کار مشارکتی ، افزایش توانایی های پنهان کارکنان ، بهبود همکاری و ارتباط آنان با یکدیگر ، ایجاد احساس مسئولیت در برنامه ریزی کار و روحیه گروهی  ، توانایی مواجهه و مقابله با مشکلات و آزمودن راه های مختلف جهت حل آنها  ، تصمیم گیری سریع کارکنان ، توانایی درک تفاوت های فردی و برخورد های مناسب در مواجهه با افراد با ویژگی های مختلف ، داشتن تفکر نظام مند و انتقاد پذیر و احترام به نظرات دیگران ، انعطاف پذیری سریع و مناسب در برابر تغییرات محیط و خارج شدن از ساختار تک محوری ، ایفاء نقش در ارتقاء عملکرد رقابتی و در نهایت خشنودی مشتریان

در نتیجه در کار مشارکتی ، کارکنان  از اهمیت سهم و نقش خود در سازمان آگاه می شوند ، موانع عملکرد خود را تشخیص می دهند ، با احساس تعهد می پذیرند که مشکلات متعلق به همه است و مسئولیت حل آنها را دارند ، عملکرد خود را در مقابل اهداف خرد و کلان ارزیابی می کنند ، فعالانه بدنبال فرصت برای ارتقاء شایستگی , دانش وتجربیات خود هستند ، آزادانه تجربه خود را در میان می گذارند ، آشکارا روی مشکلات و موضوعات با سازمان بحث و گفتمان می کنند ، با انگیزه و نو آوری در پیشبرد اهداف سازمان می کوشند ، از سوی سازمان نیز آنان در فرایند تصمیم سازی  مشارکت داده شده و به آنان تفویض اختیار می شود ، مورد تشویق و تقدیر قرار گرفته ، توانایی آنان تغییر پیدا کرده و سازمان نیز در گرو این همسویی و آرمان مشترک به جلو حرکت می کند .

دفترپیشخوان دولت به عنوان نمایندگی رسمی ایرانسل و رایتل و همراه اول بوده و قراردادی را جهت فروش و ارائه خدمات به سه اپراتور دارد و نیز با شرکت های پست و سازمان آموزش و پروش در جهت تاییدیه تحصیلی برای ادامه تحصیل عموم افراد و سازمان مالیات و عوارض جهت عوارض مربوط به خودرو و شرکت  آب و فاضلاب و سازمان ثبت احوال و صدور کارت بهداشت و شرکت مخابرات استان انجام کلیه امور مربوط به آن بوده است در این میان رابط بین دولت و مردم بوده و صدای مردم برای دولت و وسیله ای برای ارائه خدمات دولت به مردم می باشد، لذا کارمندان این بخش بابت مشکلات زیرساختی و همچنین مشکلات اساسی و روز مردم جلوتر از هرکس دیگر آگاه بوده و با آن نزدیکی دارند.

بادر نظر گرفتن موارد بالا و با به کارگیری روش بسیج اندیشه ها که به همراه 6تن از همکاران قدیمی که افرادی با بیشترین سابقه کاری(حول و حوش 4سال به بالا بوده اند) به این نتیجه رسیدیم که بیشترین مراجعات مربوط به شکایات مخابرات های سیار بوده(سه شرکت همراه اول و ایرانسل و رایتل) که با رای گیری بین 6نفر نتیجه آن نارضایتی از اپراتورهای مخابراتی موضوع بحث بوده که با به کارگیری رویه بسیج اندیشه ها سعی در ریشه یابی و یافتن مشکل اصلی این حوزه می باشم.

مشکل یابی به کمک کارکنان از طریق طوفان مغزی(brainstorming)

مشکل نارضایتی مشتریان از خطوط ارتباطی سیار(اعم از همراه اول و ایرانسل و رایتل)

که برای این کار موضوع نارضایتی مشتریان مطرح گردید و یک میز گردی تشکیل داده شد و یکسری کاغذ های کوچک هم اندازه با ماژیک های یک شکل و یک رنگ بین شان توزیع گردید و برای اولین بار حدود 10عدد کاغذ درمیانشان تقسیم شد و آنها نظراتشان را برروی آن ثبت کرده و این کاغذهارا در حین نوشتن جمع کرده تا توزیعشان به صورت پراکنده بوده و موقع جمع کردن این کاغذها نظراتشان پشت هم قرار نگرفته و به هم بریزند و در این میان دوباره کاغذهای جدیدی به آنها داده تا نظراتشان را بنویسند و با گفتن کلماتی که آنهارا در نوشتن مجدد نظراتشان و فعال کردن بیشتر مغزشان کمک میکند آنهارا ترغیب نوشتن مجدد کاغذها کردم و بعد از 4مرتبه دادن کاغذ بهشان همه کاغذهارا جمع کردن و یکبار این نظرات را بلند براشان خواندم و سپس از آنها خواستم که دوباره با شنیدن نظرات بقیه و با فعال کردن مغزشان دوباره از آنها خواستم که نظرات جدیدشان را در کاغذهایی به همان شکل کاغذ های قبلی  دوباره بدهند که در نهایت با دریافت حدود 198نظرشان نتیجه هایی این نظرات به   شکل یک نمودار استخوان ماهی درآورده شد.

که از عمده مسائلی که در باره هر کدام از شاخه های این استخوان ماهی آورده شده عبارتند از :

هزینه های بالا: هزینه های بالای تماس، هزینه های بالای پیامک، هزینه های بالای اینترنت، هزینه های بالای جابجایی ، هزینه های بالای رومینگ، هزینه بالای خدمات شامل خدمات مبنی بر محتوا و هزینه های تعویض سیم کارت و ...، هزینه های ناشی از اس ام اس های تبلیغاتی، ..

اینترنت: هزینه های بالای اینترنت، سرعت پایین اینترنت، نبود اینترنت در مناطق محروم، سرعت پایین مودم های خانگی و هزینه های بالای آن ، پرش آنتن های اینترنت در مواقع اوج مصرف

تبلیغات دروغین: تبلیغات های دروغین جهت جذب مشتری، تبلیغات های اشتباه در باره خدمات ، تبلیغات های رقابتی با سایر اپراتورها تنها برای رقابت نه بر اساس درستی و صحت

آنتن دهی پایین: عدم آنتن دهی در برخی مناطق محروم و روستاها، نبود دکل های برخی اپراتورها حتی در مراکز شهرها، نبود خدمات برخی اپراتورها در کشورهای همسایه

پشتیبانی ضعیف: عدم پاسخگویی اپراتورها، جوا بگویی و ارائه اطلاعات نادرست ، حل نشدن مشکلات در اسرع وقت ، نبود خدمات اینترنتی که بتوان مشکلات را در هر ساعت از شبانه روز برطرف کرد،مشکلات دریافت ریز مکالمات و پیامک ها در صورت نیاز،..........

نبود خدمات در برخی کشورها: عدم توانایی جهت استفاده در برخی کشورها، مشکلات مربوط به توریستها، مشکلاتی که برای مسافرانی مانند کربلا و غیره دارند، .....

مقایسه خطوط سیار سایر کشورها  و خدماتشان: مشکلاتی که توریستان خارجی از اینترنت و هزینه های تماس بابت سیمکارت میگیرند، مشکلاتی که به خاطر زودتر از آنچه مصرف میکنند بسته های اینترنتی شان به اتمام میرسد، مشکلاتی که کسانی که مقیم سایر کشورها هستند معمولادر سال حدودا 1-2 بار به ایران می آیند و از اپراتورهای سیار ایران ناراضی اند و ........

نتیجه: از طریق تشکیل بسیج اندیشه ها و به کارگیری طوفان مغزی با توجه به خدماتی که دفتر پیشخوان ارائه میکنند و با بازخورهایی که از مشتریان از خدماتی که ارائه میشوند دریافت میکنند متاسفانه بیشترین اعتراض در بین خدمات گفته شده در ابتدای مقاله مربوط به خطوط اپراتور سیار می باشد که از این بین بیشترین نارضایتی به خاطر هزینه های بالا در مقابل خدمات کمی که ارائه میکنند مربوط میشود و سپس مربوط به سرعت پایین اینترنت در مقابل تبلیغات اغراق آمیزی که برای سرعت اینترنتها است، می باشد و در نهایت با عنایت به اینکه هر سیستمی امکان خطا و اشکال دارد اما این مشکل را میتوان با پشتیبانی مناسب برطرف کرد ولی مشترکین اپراتورهای از دیگر نارضایتی های که مطرح میکنند مشکل در پشتیبانی می باشد و در نهایت مشکلات مربوط به رومینگ در این نظرخواهی در انتهای این معضلات و در نهایت امر، با مقایسه خدمات مربوط به این شرکتها با شرکتهای هم ردیف خود در کشورهای همسایه انجام میدهند، تقاضای رفع مشکلات را دارند.

که در این میان دفاتر امور مشترکین برای تسهیل کارخود، که ارائه خدمت به مشترکین و در راستای کسب سود و منفعت از این طریق میباشد باید سعی در رفع آن از طریق اطلاع رسانی به مراجع مذکور باید داشته باشند تا در نهایت هم رضایت مشترکین را داشته باشند و هم از طریق جلب رضایتشان سعی در ارائه سایر خدمات مورد درخواست یا حتی ارائه محصولاتی که حتی نیاز فطری شان نبوده و با به کارگیری فنون بازاریابی و روی خوش میتوانند درآمد کسب کنند.